LATAM

Executive Compensation & Talent Trends 2026

Luciana Casado — Thu, 07 May 2026 12:56:06 +0000

Executive Compensation & Talent Trends 2026

Luciana Casado Thu, 05/07/2026 - 13:56

Discover global insights from 14,000+ C‑suite leaders on executive compensation, talent and hiring trends shaping leadership decisions in 2026. Spanish & Portuguese versions.

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Cuando el rendimiento más alto no se mide en horas, sino en decisiones

Luciana Casado — Tue, 05 May 2026 09:19:50 +0000

Cuando el rendimiento más alto no se mide en horas, sino en decisiones Luciana Casado

Una serie de artículos para inspirar y empoderar a mujeres en todas las etapas de su vida.

Durante décadas, la banca de inversión ha operado bajo una lógica muy clara. Más tiempo equivale a más compromiso. Más sacrificio, a mayor probabilidad de éxito. Jornadas eternas, fines de semana perdidos y una presencia constante en la oficina eran vistos como la inversión obligada para escalar. Ese modelo, como cualquier inversión mal estructurada, dejó rendimientos… pero también costos ocultos altísimos. Especialmente para las mujeres.

Hablar con VANIA Laddaga obliga a replantear esa ecuación.

Vania es Managing Director de Blink Capital Solutions y Directora General de CapitalMint, un fondo de deuda privada. Lidera equipos numerosos, asesora decisiones financieras complejas y opera en uno de los sectores más masculinizados del mercado. Pero lo verdaderamente interesante no es su cargo, sino la forma en la que cuestiona el modelo tradicional de rendimiento dentro de la banca de inversión.

El origen de una convicción

Ella no llegó con una bandera feminista bajo el brazo. Llegó con disciplina, curiosidad y una convicción sembrada desde casa. “Yo siempre me mentalicé a que iba a trabajar. No veía otra opción”, dice con naturalidad.

Creció observando a un padre médico cuya vida estaba marcada por el trabajo. Salía antes del amanecer y volvía de noche. Nunca lo cuestionó. Era responsabilidad, era vocación. Al mismo tiempo, vio a una madre que volcó toda su energía en la familia. Esa combinación dejó una huella profunda, y poder lograr en su carrera una mezcla entre ambas cosas. “Yo no quería perderme a mí misma”, reconoce.

Estudió Finanzas casi por instinto. Se le facilitaban los números, le gustaba entender cómo funcionaba el dinero y, sobre todo, le intrigaba su impacto. “Yo quería ver filas de dinero”, dice entre risas, pero detrás de la frase hay una verdad poderosa. Quería entender el sistema desde adentro.

Entró a banca de inversión sin buscarla. Y ahí se encontró con un mundo que no estaba diseñado para ella.

“Al principio sí te intimida”, admite. Salas llenas de hombres, lenguaje rudo, bromas normalizadas, una cultura dura. “No era personal. Era cultural.” En ese entorno, ser joven y mujer te coloca automáticamente en una posición de desventaja.La reacción de Vania no fue retirarse. Fue prepararse más que nadie.

“En este mundo sabes que, como mujer, siempre empiezas con un hándicap. Entonces cuando llegue el momento de presentar, de decidir, de opinar, tienes que estar lista. Siempre.” Eso significó estudiar de más, entender a profundidad cada cliente, cada industria, cada número. Sin que nadie se lo pidiera.

Ese enfoque le permitió crecer rápido. Muy rápido. A los 23 años tomó una decisión que muchos consideraron imprudente. Dejó la seguridad de un banco para fundar una boutique de banca de inversión independiente. Pasó de analista a subdirectora de golpe. Más responsabilidad, más exposición, más riesgo. También más aprendizaje.

Ahí entendió que liderar no es solo ejecutar bien, sino formar equipos capaces de ejecutar mejor. Desde entonces, su estilo fue distinto. Nunca gritó, nunca humilló. “Nunca me vas a oír decirle a alguien que es un incompetente por equivocarse. Prefiero sentarme a ver qué pudo haberse hecho mejor.” En una industria famosa por el sombrerazo, eso también es contracultural.

Poder, credibilidad y la carga invisible

Con los años llegaron cargos más altos, más decisiones y, como suele pasar en estos entornos, una exigencia constante de demostrar más. “Aunque llegues a una junta como Managing Director, muchas veces asumen que el que manda es el hombre que viene contigo”, cuenta. “Te hablan a ti hasta que se dan cuenta de que tú tomas la decisión.”

Eso sigue pasando hoy. Y lo dice sin enojo. Sin dramatismo. “Aprendí a no hacerlo personal. A no hacerme chiquita.” La habilidad no estaba en confrontar siempre, sino en dejar que los resultados hablaran.

El verdadero parteaguas llegó con la maternidad. Después de siete años intentando embarazarse, Vania tuvo gemelos. Y ahí cambió todo. “Desde que fui mamá, me convertí en una mejor líder”, afirma sin dudar.

La maternidad la obligó a replantear una de las creencias más arraigadas de la industria. Que estar más tiempo en la oficina significa aportar más valor. “Me di cuenta de las enormes ineficiencias del modelo”, dice con claridad. “No sirve de nada pasar doce horas aquí si no estás siendo productivo.”

Aprendió a delegar, a priorizar y a distinguir lo urgente de lo accesorio. Hoy se va a las tres de la tarde para estar con sus hijos, toma llamadas desde casa si es necesario y responde cuando el negocio lo exige. No trabaja menos. Trabaja mejor.

Ese equilibrio no sería posible sin una pieza clave de su historia. Su esposo. En un país donde todavía incomoda decirlo, él eligió asumir un rol activo en la crianza. “El cuidador principal de mis hijos es su papá”, dice. Y lo dice con orgullo.

Vania creció profesionalmente más rápido que él, tuvo mayor estabilidad económica y ambos tomaron decisiones conscientes para que eso no fuera una amenaza, sino un activo compartido y trabajo en equipo. “Es más la presión social que la realidad”, reflexiona. Ese acuerdo de pareja fue fundamental para que ella pudiera sostener una carrera de alto nivel sin renunciar a su vida personal.

Sostener el crecimiento en el tiempo

Hoy, uno de sus mayores retos no es liderar hombres ni estructurar operaciones complejas. Es atraer y retener mujeres en banca de inversión. Los números siguen siendo bajos. El miedo sigue presente. La narrativa del sacrificio absoluto aún pesa.

Aun así, insiste. Prioriza el talento femenino, adapta modelos de trabajo y, sobre todo, habla con honestidad. “Enamórate de la banca de inversión”, les dice. “Es apasionante. Aprendes todo el tiempo. Y en una industria dominada por hombres, cuando una mujer brilla, brilla el doble.”

También las invita a algo más difícil. Creérsela. “Muchas veces damos por hecho que el otro sabe más solo porque habla más fuerte. Cuestiónalo. Cree en tu análisis.”

Escuchar a Vania deja una lección clara. El verdadero crecimiento profesional no es el que se acelera sin control, sino el que se construye con intención, con estrategia y con visión de largo plazo. Como cualquier inversión sana, requiere balance, foco y decisiones conscientes.

Esta conversación confirma que exigirnos no implica desgastarnos. Que liderar no exige endurecernos. Y que el éxito no se mide por las horas acumuladas en una silla, sino por el impacto sostenido de nuestras decisiones.

Vania no es una excepción inalcanzable. Es la prueba de que sí se puede crecer en industrias duras sin perderse en el camino. De que el alto rendimiento y la vida personal no son opuestos, sino variables que, bien balanceadas, se potencian.

A las mujeres que dudan si entrar a espacios históricamente masculinos, la invitación es clara: prepárense, créansela, cuestionen, busquen aliados en casa y en el trabajo, y no midan su valor por el sacrificio visible, sino por la calidad de su liderazgo.

Porque, al final, el liderazgo que transforma industrias no siempre hace ruido. Pero sí genera rendimientos profundamente sostenidos en el tiempo.

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Page Executive supports Generation with pro-bono Board members recruitment in LATAM, as part of its broader social impact commitment.

Luciana Casado — Tue, 17 Mar 2026 09:35:30 +0000

Page Executive supports Generation with pro-bono Board members recruitment in LATAM, as part of its broader social impact commitment. Luciana Casado

Page Executive continues to deepen its partnership with Generation, the global nonprofit focused on preparing, placing and supporting adults into rewarding careers through free skills training and direct employment pathways.

Now operating across 17 countries and serving more than 150,000 graduates, Generation has demonstrated consistent, measurable outcomes, including an 83% job placement rate within six months.

In line with the wider PageGroup’s social impact commitments, Page Executive has provided pro-bono support for Board member recruitment in Latam, resulting in new Board members for Generation in Brazil, Chile and Mexico. These appointments strengthen governance and strategic oversight across its Latin American operations, while bringing experienced senior leadership talent into the organisation at a critical level.

The addition of Board-level expertise supports Generation in deepening employer relationships, scaling its training programmes and advancing its mission to improve economic mobility across the region.

Led by Humberto Wahrhaftig (Senior Partner) and Macarena Azu Gaete (Associate Partner), this work reflects Page Executive’s core expertise in senior leadership and C-suite search and its commitment to supporting organisations working at the intersection of senior talent and social impact. It also highlights the role that effective governance plays in enabling organisations like Generation to grow with discipline and clarity of purpose.

Page Executive remains committed to contributing its expertise to initiatives that drive long-term change, and to supporting leadership that expands access to meaningful career opportunities across LATAM and beyond.

PageGroup and Generation´s partnership began in Q3 2024 with an eight country pilot in which 97 PageGroup volunteers dedicated more than 150 hours to support over 600+ learners and graduates through mock interviews, mentoring and in class sessions.

In 2025, the partnership expanded to 15 countries, with 545 Page volunteers contributing 1,050+ hours to support 3,123+ learners.

These volunteering engagements involved:

Employability coaching sessions, supporting our learners and graduates during their job search journey through mock interviews and CV preparation.
In class presentations, enhancing the learner experience in the classroom or during graduation through knowledge-sharing opportunities from Page Group’s guest speakers across a range of topics e.g. employability skills (CV and interview tips), industry-specific presentations (e.g. covering Paid Media for Digital Marketing learners).
Mentoring our learners and graduates during their job search and the beginning of their professional career.

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Verónica Hernández: Liderazgo en Ogilvy México

Luciana Casado — Tue, 03 Mar 2026 10:38:05 +0000

Verónica Hernández: Liderazgo en Ogilvy México Luciana Casado

"La CEO que cambió el guion de la publicidad mexicana"

“Ellas Lideran”

Una serie de artículos para inspirar y empoderar a mujeres en todas las etapas de su vida. Veronica Hernandez

Hay historias que cambian la conversación en una industria, y la de Verónica Hernández es una de ellas. Convertirse en la primera CEO mujer de Ogilvy México, una de las tres agencias creativas más influyentes y reconocidas del país, no solo rompió un techo: redefinió la manera de liderar en un negocio donde el pulso suele ser rápido, intenso y a veces abrupto. Su historia es una invitación a entender cómo se construye una voz que no busca dominar la sala, sino moverla; una voz que inspira a más mujeres a no ser las primeras, sino a ser muchas.

Verónica se ha convertido en una figura clave dentro de la publicidad mexicana. Sus clientes la reconocen por su forma de conectar creatividad con negocio, por la manera en que integra equipos diversos y por ese estilo de liderazgo cercano y humano que sostiene resultados, pero también culturas de trabajo donde la gente quiere quedarse.

Aprendió a no quedarse callada

A veces, el origen de una voz fuerte se esconde en escenas tan comunes como la mesa familiar. En la de Verónica, con cuatro hermanos compitiendo por ser escuchados, comenzó a ensayar la firmeza que después definiría su liderazgo. Verónica Hernández se ríe cuando lo recuerda: “Soy la del medio… la del sándwich”, recuerda entre risas. Ahí entrenó la seguridad, la agilidad mental y la paciencia; tres cosas que luego serían herramientas de trabajo. De su mamá, terapeuta Gestalt, tomó sensibilidad para leer emociones antes que discursos, y de su papá, heredó la disciplina de alguien que construyó su propio negocio en la industria hidráulica. “Su último respiro fue viéndome a mí”, me dice. Ese equilibrio entre exigencia y humanidad la acompaña desde entonces.

“Fui la única de mi generación que se fue a agencia de marketing.” Y se fue al mundo del pitch eterno, de los layouts corregidos a las 23:59, del rodaje que amanece y del cliente que quiere todo “para ayer”. Su primera agencia era conocida por su rigor casi quirúrgico: estrategia impecable, marcas construidas con paciencia y un respeto casi artesanal por el consumidor. Ahí aprendió a contar historias, a defender ideas y a entender que la creatividad sin negocio es ornamento. También ahí empezó a formar el estilo que hoy reconocen sus clientes: mirada estratégica, instinto comercial, creatividad aplicada y una capacidad única para convertir talento disperso en equipos que funcionan como maquinaria fina.

Era un mundo de directores hombres en oficinas cerradas y mujeres tecleando afuera. Años después, cuando alguien proyectó la frase “calladita te ves más bonita”, ella no lo dejó pasar: “Yo me pongo muy mal con eso.” Con el tiempo, el “MeToo” destapó lo que muchas ya sabían, pero Verónica llevaba años empujando algo distinto: respeto, límites claros y convivencia profesional.

La despidieron en una etapa temprana. No lo esconde. La inseguridad la atravesó, pero no la frenó. Siguió. Y cada paso la fue llevando a lugares más complejos, donde demostrar no era un acto aislado, sino un hábito.

El primer brief: hacerse oír y pedir la cuenta

En Ogilvy, su nombre empezó a escucharse por resultados, no por títulos. Pasó de ejecutiva a supervisora, y luego a directora de cuenta. Más tarde le dieron Health and Wellness. “No tenía idea de esa categoría… pero me traje doctores al equipo y aprendí.” Para ella, cuando un tema es nuevo, se aprende rodeándose de quien lo domina.

Cuando la silla más importante de Servicio a Clientes quedó vacante, tocó la puerta del CEO con claridad: “Quiero el puesto… dame chance de mostrarte que puedo llevar esta área perfecto.” Y lo llevó. Después, cuando la estructura creativa empezó a generar más ruido que claridad, el equipo necesitó una conducción única. “Nunca había habido una mujer en México… y en Latinoamérica tampoco.” Desde 2017, México y Miami quedaron bajo su liderazgo.

Su primera junta regional fue un performance intenso: manotazos, gritos, egos compitiendo por el volumen. Ella intentó hablar y nadie la escuchó. Lo volvió a decir. Y otra vez. Hasta que la escucharon. No subió la voz; subió el peso del argumento. Esa diferencia se convirtió en su sello.

El rodaje más difícil: exigencia, cultura y carácter

Creció profesionalmente bajo mandos duros, a veces hirientes. Todavía recuerda la comparación “tercermundista” que alguien lanzó sobre una de sus presentaciones. Pudo repetir ese estilo; decidió no hacerlo. “No tienes que dar miedo siendo el jefe.” Su estándar es alto, sí, pero sin violencia. Desde ahí mira a los jóvenes que entran: “Quieren correr antes de caminar.” Y tiene un punto. Antes de correr, hay que dominar la base: entender al cliente, leer al equipo, anticipar riesgos, ordenar procesos. Ese orden la hizo crecer sin romper y sostener equipos que funcionan y se quedan.

Los reconocimientos llegaron como consecuencia natural. No como lista. Como historia. Fue Women to Watch en 2018. Se integró al Consejo de la AVE y luego al Consejo Académico de Vinculación de la Facultad de Publicidad de la UPAEP en 2022 y 2023. Fue nombrada entre las 55 Marketing Leading Women de México y entre los 300 Líderes más Influyentes del país. Presidió el Consejo Effies en 2022, 2023 y ahora en 2025. En 2023 apareció en el ranking de las 70 Líderes de Marketing del país; en 2025 Scopen la reconoció como una de las más visibles de la industria, y Merca 2.0 la incluyó entre las 100 mujeres líderes de marketing. No es currículum: es constancia.

El plan que sí pauta

Mientras tanto, la vida seguía en paralelo. “Mi hija es de in vitro.” Fueron cinco intentos. “Cada vez que no quedaba… era un micro duelo.” Durante años priorizó la carrera: salidas temprano, regresos tardísimo, rodajes, deadlines eternos. No había híbridos, no había work from home. Y aunque cumplía, había una duda que la acompañaba: “¿Estoy siendo suficiente en casa?” La pandemia giró la cámara: “Mamá… antes de la pandemia yo no te conocía”, le dijo su hija. Y de ahí ajustó todo. No soltó responsabilidades: las ordenó distinto. Introdujo flexibilidad responsable, reacomodó horarios y abrió conversaciones incómodas pero necesarias. Cuando alguien pregunta si se puede ser mamá en agencia, responde firme: “Claro que se puede.”

Ogilvy México también lo ha reflejado. La agencia fue reconocida como Agencia Internacional de Publicidad por Merca 2.0 en 2020 y ese mismo año, Expansión la nombró Agencia Transformadora y Monstruo de la Mercadotecnia. Scopen la mantiene desde 2013 como la agencia mejor percibida y la más creativa del país. En 2021 y 2022 ganó Agencia del Año en los Effies, un hito histórico. Y en 2023 y 2024 fue la única agencia mexicana en ganar el Global Influencer Marketing Awards. Son resultados que cuentan la misma historia: cultura, estrategia y coherencia.

Hoy, Verónica lidera una operación con más mujeres en creatividad y más mujeres tomando decisiones. Da charlas, participa en foros y acompaña a profesionales que necesitan guía para pedir lo que quieren. Lo tiene claro: no se trata de ser la primera, sino de que no sea la última. La industria todavía tiene ruidos, inercias y cuartos donde hay que hablar fuerte. Ella ya decidió que no va a dejar de hacerlo.

Desde la orilla del talento

He entrevistado a cientos de perfiles de alta dirección. Pocas veces veo un balance tan claro entre estrategia comercial y pulso humano. Verónica convierte el brief en ejecución sin perder el insight de la gente. Pide la cuenta, gana el pitch, protege la marca empleadora y construye sucesión. Esa es la diferencia entre dirigir una agencia y elevar una industria.

Su caso confirma lo que busco en toda CEO: criterio para decidir, temple para sostener y una voz que transforma. El liderazgo que perdura no es el que grita más fuerte, sino el que hace que otros den su mejor trabajo… y regresen al día siguiente para hacerlo de nuevo.

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Ellas Lideran - Entrevista con Margarita Hugues, Directora Corporativa y Consejera Independiente

Luciana Casado — Thu, 13 Nov 2025 08:57:43 +0000

Ellas Lideran - Entrevista con Margarita Hugues, Directora Corporativa y Consejera Independiente Luciana Casado

“El Juicio de una Mujer Decidida ”

Romper moldes: una vida entre leyes, mesas de negociación y decisiones valientes

Hay mujeres que no esperan a que el sistema les abra la puerta. Margarita Hugues Vélez rompió la suya. Desde joven supo que su camino sería distinto. Sí, jugó tenis desde los seis años, participó en torneos a nivel nacional quedando ranqueada entre las mejores de su categoría y desarrolló una disciplina a prueba de todo. Pero lo que realmente la forjó fue su instinto jurídico, su dedicación sin disfraces y su capacidad para sostener la mirada —y la palabra— en cualquier mesa de negociación.

Hoy, su nombre es sinónimo de estrategia, liderazgo y toma de decisiones en momentos críticos. Pero detrás de esa imagen se encuentra una historia que, como todo buen expediente legal, se construyó con evidencia, determinación… y muchas objeciones al statu quo.

De la raqueta al Código Civil

Margarita estudió Derecho en la Universidad Panamericana mientras entrenaba tenis de alto rendimiento y formaba parte del equipo de tenis de la Universidad, obteniendo con ello una beca para pagar su carrera. Algunas veces llegaba a clases con el uniforme deportivo puesto. Por las tardes, trabajaba en una notaría. Por las noches y fines de semana, entrenaba. Así redactaba su propio contrato de vida: una cláusula de disciplina, otra de dedicación y una que jamás ha negociado: la ética y valores en lo personal y profesional.

A los 23 años, después de 5 años de trabajar como pasante y recién recibida de la carrera, pero sin hablar inglés, por haber estudiado en una escula en la que el segundo idioma era el francés, pidió una entrevista en uno de los despachos más reconocidos del país. “Les dije que quería trabajar y aprender, aunque no hablara inglés, que estaba segura que eso con el tiempo lo iba a aprender. Me tomaron la palabra, me contrataron y empecé a tomar clases particulares todos los días a la hora de la comida. Me daba pena hablar, pero eso no me detenía.”

En ese momento, Margarita ya rompía por primera vez una gran regla no escrita: fue la primera mujer abogada contratada en ese despacho. Sin darse cuenta, su propia carrera jurídica ya se convertía en jurisprudencia viva.

Washington, sin Google Maps, sin internet.

Después de unos años, se abrió la oportunidad de irse a Washington a colaborar con un despacho aliado. Su visa de trabajo tardó en salir, no conocía la ciudad y no hablaba inglés con fluidez. Pero Margarita tenía determinación. “Hoy lo cuento como una anécdota, pero en su momento me moría de miedo. No había internet, Waze, ni Uber, ni Google Maps. Tenía que imprimir instrucciones, tomar el metro, caminar cuadras sin saber si iba bien, no podía empezar a trabajar hasta que saliera mi visa de trabajo y los ahorros que tenía ya me los había gastado en instalarme en Washington. Aprendí mucho.”

Ese viaje fue más que una reubicación. Fue una declaración de principios: Margarita no tenía miedo a lo desconocido ni a los sistemas jurídicos ajenos. En ese contexto tan adverso, redactó documentos legales en inglés, representó al despacho con altura y aprendió a navegar no solo otro sistema legal, sino también un mundo distinto al que conocía, en el que las oportunidades para las mujeres eran muy distintas a las de ahora. Era mujer, joven, extranjera y sin red de apoyo. Y, sin embargo, nunca perdió la confianza en su propia determinación y en aprovechar al máximo esa oportunidad.

De regreso a México: renunciar justo antes del ascenso

Regresó a México tras dos años en Estados Unidos y, después de 12 años de experiencia jurídica impecable, estaba en la carrera para poder convertirse en la primera socia mujer del despacho en el que trabajaba. Pero antes de que eso ocurriera, tomó una decisión que sería un parteaguas: dejar el camino seguro, tradicional, para entrar como directora jurídica a una de las empresas más icónicas de la industria cervecera mexicana.

Lo hizo movida por la intuición —su mejor juicio interno— y por una convicción personal: su carrera no iba a depender de un título, sino de su impacto. Un nuevo reto personal.

El inicio del juicio

Tenía 31 años y pronto se convirtió en vicepresidenta jurídica nacional e internacional del grupo cervecero. En un sector tradicionalmente masculino, Margarita no solo ocupó un lugar: lo ganó a pulso. Ella fue la primera mujer en ocupar la Secretaría del Consejo de Administración del grupo cervecero y, más aún, fue nombrada presidenta de la Cámara Cervecera de México.

Margarita no pedía permiso para hablar. “Si había que opinar, opinaba. Nunca me quedé callada. Sabía lo que tenía que decir.” Su rol no era solo legal. Era estratégico. Participaba en negociaciones de fusiones, estructuraba operaciones críticas, representaba a la empresa ante autoridades. Y todo eso mientras criaba a dos hijos pequeños.

A los 35 años, ya aparecía en revistas como una de las mujeres más poderosas del país y fue invitada como consejera en empresas clave no relacionadas con la cervecería. Pero, más allá del reconocimiento, su valor estaba en la forma en que ejercía su liderazgo: con claridad jurídica, sensibilidad estratégica, firmeza y convicción moral.

“Parte de lo que me hizo llegar tan alto fue saber elegir a mi equipo de apoyo, quién en todo momento entendió que la base del equipo legal era la ética y los valores. La ética de una mujer y un equipo hace la diferencia. Es muy difícil que encuentres a una mujer dispuesta a permitir temas de corrupción.”

Como si fuera un tribunal moral, Margarita actuaba siempre bajo su propio código. Uno que no se compra ni se alquila.

De la junta de consejo el jueves a la cesárea del viernes en día festivo, al comité de dirección presencial del lunes.

Sí, Margarita se casó, tuvo dos hijos y una pareja que la ha apoyado siempre mucho en su carrera profesional. Pero no frenó. Literalmente regresó al trabajo 3 días después de una cesárea. “No lo recomiendo, ni mucho menos lo digo con orgullo, pero en ese momento sentía que, si me bajaba del barco, iba a ser la excusa perfecta para que dijeran que como era mujer y tuve un hijo, ya no iba a dar los mismos resultados. No existían las cuotas de género, no existía el trabajo remoto, ni las mentorías, había que estar presente. Nadie me lo exigía abiertamente, pero la cultura sí. Y yo había trabajado tanto por ese asiento que no quería perderlo.”

La maternidad fue una enmienda en su contrato profesional. No lo cambió: lo complementó. Con ese mismo nivel de determinación, buscó impulsar espacios de lactancia, apoyó a las mujeres de su equipo en su étapa de maternidad, propuso redes de apoyo y defendió el equilibrio entre la vida personal y la profesional, incluso cuando le decían que eso “no era prioridad”. No siempre lograba que le dijeran que sí, pero nunca dejó de intentarlo.

El precio de llegar a la cima

Con los años, su rol estratégico en negociaciones complejas, fusiones y toma de decisiones la expuso a situaciones delicadas y complejas. Tanto ella como su familia se sintieron en riesgo. Fue entonces que decidió en el momento mas alto de su etapa profesional, con una oferta para permanecer en el grupo cervecero mas grande del mundo después de una venta en la que jugó un papel activo y estratégico, bajarse del barco antes de que lo hicieran por ella. No por debilidad, sino por convicción y amor propio. Por saberse valiosa incluso fuera del sistema y decidió darse una pausa.

“Hoy lo veo claro: si hubiera tenido la madurez que tengo hoy, si hubiera tenido un mentor institucional, un coach en ese momento, quizá habría tomado otra decisión. Pero todo lo aprendido, aprendido está.”

Y, como en los mejores litigios, la retirada también fue un acto de justicia personal.

Reinventarse sin dejar de ser

Tomó una pausa. Dolorosa, sí. Pero formativa. Luego volvió. Como consultora. Como mentora. Como directora corporativa. Como consejera independiente.

El rol cambió, pero la esencia siguió intacta: pensamiento estratégico, brújula ética y moral, firmeza, convicción jurídica. “Una mujer con valores y principios es difícil de corromper. Y eso las empresas lo necesitan”, me dijo con una claridad que no necesita nota al pie.

Hoy, Margarita sigue liderando, pero desde otro lugar. Más humano. Más completo. Más estratégico y determinante. Con la cabeza legal y la intuición afilada de quien ya ha defendido todas sus versiones en su propio tribunal interno.

Veredicto final

Escucharla es asistir a una audiencia privada de sabiduría, temple y coraje. Margarita rompió moldes: fue la primera mujer contratada como abogada en su firma, de las primeras en la mesa del consejo de una multinacional, la primera en liderar la cámara cervecera y de las únicas en su entorno en decir “hasta aquí” cuando todos esperaban que siguiera.

Admiré en ella su memoria quirúrgica, su lucidez, su forma de hablar con precisión legal pero con emoción sincera. Admiré que no romantiza el sacrificio, pero tampoco lo esconde. Que no negocia su voz. Que entiende que el liderazgo, bien ejercido, puede transformar realidades.

A quienes hoy comienzan su carrera en el mundo del derecho, en el mundo profesional, Margarita deja una máxima: el éxito no depende solo de cuánto sabes, sino de cómo decides. De elegir con conciencia, de sostener principios, de pedir asesoría, de nunca perder de vista tu brújula interna. De no esperar jurisprudencia ajena, sino construir la propia.

Gracias a mujeres como Margarita, sabemos que el sistema puede cambiar. Que hay otras formas de ejercer poder. Y que cuando una mujer se atreve a alzar la voz, el juicio no solo comienza… también se gana.

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Ellas Lideran - Entrevista con Fernanda Guarro, Directora General de 3M México

Luciana Casado — Thu, 13 Nov 2025 08:46:44 +0000

Ellas Lideran - Entrevista con Fernanda Guarro, Directora General de 3M México Luciana Casado

“El Tren Bala que eligió desacelerar”

Hay trayectorias que parecen una línea recta al éxito. Pero si te acercas, lo que realmente ves son curvas, pendientes, frenadas y saltos al vacío. La de Fernanda Guarro, directora general de 3M México, es una de ellas. Una mujer que fue descrita como un tren bala —veloz, imparable, eficaz—, y que con el tiempo aprendió que esa velocidad arrasadora no siempre era la mejor forma de avanzar.

Fernanda no solo lidera una de las compañías más admiradas de innovación en el mundo, también ha liderado su propia transformación. Una que inició hace más de dos décadas, cuando su historia profesional comenzó muy lejos de donde hoy está… y mucho más rápido de lo que cualquiera imaginaría.

Antes de continuar, una invitación: si esta historia te inspira tanto como a mí, puedes conocerla más a fondo en su libro El arte de hacer que suceda, ya disponible en Amazon en versión física y digital o en el Sanborns de tu preferencia. Este artículo es apenas una probadita. Lo que hay detrás es un testimonio de vida. Un libro escrito por ella misma, con honestidad brutal, sensibilidad y visión.

Te subías o el tren se iba

Fernanda creció en una familia compleja. Aunque tenía una media hermana mayor, se crió como hija única junto a una madre que fue diagnosticada con bipolaridad muchos años después. Creyendo que su padre había muerto, fue su abuelo quien ocupó ese rol, seguido por el hermano de su madre. A los siete años, descubrió que su apellido no era el de su padre biológico… y que él seguía vivo. Una infancia marcada por silencios, por una fachada de perfección que ocultaba dolor y preguntas sin respuesta.

“El deporte fue mi refugio”, recuerda. Fue atleta de alto rendimiento. Su abuelo —un empresario visionario que fundó una cooperativa emblemática en el país— le repetía una frase que se le quedó tatuada: “En mi familia no hay mujeres débiles.” Ella se lo creyó. Y lo convirtió en promesa.

Su carrera comenzó en una microfinanciera que apoyaba a mujeres en situación vulnerable. Pero el salto al mundo corporativo vino pronto. En una multinacional del sector agroquímico descubrió su pasión por la cadena de suministro. Después, en una farmacéutica global, lideró uno de los proyectos más complejos de su carrera: lograr que una vacuna de influenza producida en el extranjero pudiera distribuirse en México sin perder su estatus de “mexicana”. Tenía solo 31 años, enfrentaba salas llenas de hombres, pero tenía muy claro el camino.

Desde entonces, su estilo quedó definido: era directa, analítica, enfocada. Primero pensaba, luego sentía. Para ella, las decisiones eran blanco o negro. Sabía que quería éxito y no se distraía. Esa energía le trajo resultados. También le trajo una retroalimentación que le marcaría el rumbo:

“Tú eres un tren bala. Si en los dos segundos que paras en la estación alguien no se sube, te da idéntico. No tienes intención de voltear, parar o entender si todos están bien. Tú sigues.”

Y así fue. Fernanda iba derecha y no se quitaba.

Más adelante, en otra farmacéutica internacional, asumió la dirección completa de cadena de suministro. Controlaba todas las unidades de negocio. Recibió coaching por primera vez, lo cual amplió su visión estratégica. Aunque estudió administración, siempre se sintió ingeniera de corazón. Por eso estudió una maestría que le permitiera abrazar por completo ese perfil técnico que la definía desde siempre.

En 2017, se convirtió en la primera mujer en México en recibir el Premio Nacional de Logística. El tren bala estaba en su punto más acelerado.

2013: El año en que el tren se descarriló

Y entonces llegó 2013. Un año que la rompió por dentro y por fuera.

Murió su padre biológico. Poco después, su tío. Y una hora y media más tarde, su madre. Su matrimonio colapsó. Su perra, su compañera incondicional, también murió. Y como si el cuerpo supiera todo lo que ya no podía sostener, llegó una operación de columna que evidenció el desgaste profundo.

“Yo seguía yendo a trabajar, pero ya no era yo. Cumplía. Pero mi alma no estaba. Mi equipo cargó con todo. Y ahí entendí: tanto esfuerzo personal no era necesario. Me estaba rompiendo.”

Durante seis meses buscó respuestas. Se fue sola a un retiro espiritual de cinco días. Escribió. Se derrumbó. Se permitió sentir. Se hizo preguntas incómodas: ¿Qué quiero? ¿Para qué lo quiero? ¿Cómo quiero que me recuerden?

Y entonces, ocurrió lo inesperado. Aprendió a soltar. A quitarse la armadura. A ver más allá del blanco y negro. A descubrir los grises. A vivir desde un nuevo centro. A escuchar su intuición. A priorizarse.

Esa nueva Fernanda tomó decisiones diferentes: se casó de nuevo, y aunque nunca había querido ser madre, eligió buscar embarazarse. Llegaron sus gemelos. Era otra. Con otra energía. Con otra visión de lo que realmente importa.

3M: La velocidad correcta

Tiempo después, una gran oportunidad internacional llegó a su puerta. Por primera vez, dijo que no. Y lo hizo sintiendo, no solo pensando. “Sentí que no era el momento. Me escuché. Y fue lo correcto.” Poco después, llegó a 3M como directora de cadena de suministro.

Años después, una reestructura global eliminó su puesto. Pero Fernanda no se fue. Tomó una decisión estratégica: se colocó como Chief of Staff del Director General en México, quien también lideraba Latinoamérica. Esa posición fue clave. Desde ahí, aprendió cómo opera toda la organización al más alto nivel. Fue su entrenamiento, su laboratorio, su escuela. Una preparación natural para lo que venía.

Cuando se abrió la vacante para liderar 3M México, levantó la mano. Competía contra perfiles internacionales, con más años de experiencia. Pero tenía algo distinto: conocía la cultura, entendía el país, sabía ejecutar, y sobre todo, tenía una resiliencia inquebrantable.

Hoy es la primera mujer y la primera mexicana en ocupar ese puesto.

Saber cuándo acelerar

Hoy, su vida no gira en torno al trabajo. Se levanta a entrenar a las 5am, va a los eventos escolares de sus hijos, prioriza su salud física y emocional. “Me importa estar bien yo, para poder dar lo mejor. Mi prioridad soy yo. Y desde ahí… hago que las cosas sucedan.”

No ha perdido su energía. Sigue siendo un tren bala. Solo que ahora, tiene frenos. Ahora, ella elige cuándo acelerar… y cuándo detenerse.

A las nuevas generaciones

A quienes vienen detrás, Fernanda les deja una reflexión poderosa: el miedo no debe ser un freno. Si lo tienes, hazlo con miedo. Lo importante es moverte. Pero también escucharte. No se trata de lanzarte sin conciencia, sino de saber cuándo decir que sí, incluso cuando no te sientes del todo lista. Porque nadie llega a una posición estando 100% preparada.

Invita también a construir desde lo que te hace distinta, a aportar más allá del puesto, a formar equipos excepcionales y a levantar la mano cuando algo te entusiasma, aunque aún no tengas todas las respuestas.

Y sobre todo, insiste en que el balance es algo profundamente personal. Que poner límites no es debilidad, sino sabiduría. Que lo verdaderamente valioso es ser tú misma. Siempre.

Una sola Fernanda. Una sola vida.

Fernanda entendió que no hay muchas versiones de ti misma. Eres una sola. Mamá. Líder. Mujer. Y que solo cuando estás bien contigo, puedes estar bien con el mundo.

Su historia es el ejemplo de que incluso los trenes bala necesitan parar. Que frenar no es rendirse. Es elegir. Y que el verdadero liderazgo no solo se mide por la velocidad… sino por la conciencia con la que avanzas.

Hoy lidera con propósito. Con compasión. Con visión.

Y sí, sigue siendo un tren bala.

Solo que ahora… ella decide.

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Ellas Lideran - Entrevista con Mariuz Calvet, Chief Sustainable Officer

Luciana Casado — Tue, 11 Nov 2025 14:13:43 +0000

Ellas Lideran - Entrevista con Mariuz Calvet, Chief Sustainable Officer Luciana Casado

“La cancha en donde se transforma al mundo”

Por fin, la historia que se juega como un Grand Slam

Llegamos al octavo artículo de Ellas Lideran, y me atrevo a decir que este texto se juega como una final de Grand Slam. Porque además de entrevistar a una de las mujeres más preparadas, experimentadas y reconocidas en sustentabilidad financiera, descubrí a una mujer que vibra con pasión, que te habla desde el alma, y que tiene una encomienda tan clara como poderosa: ayudar a cambiar el mundo desde donde está. Mariuz Calvet no solo lidera con convicción; también lo hace con alma, con una sonrisa luminosa y una mente estratégica, afilada como una raqueta bien encordada.

Mariuz es una mujer que, como en el tenis, ha aprendido a pararse firme aunque el partido esté cuesta arriba. A entrenar más que nadie. A soltar el error del punto anterior. Y a reinventarse, cada vez que la vida la ha hecho cambiar de cancha.

Entrenamiento desde el alma

Desde los ocho años, el tenis marcó su vida. Mariuz no solo entrenaba: competía. Representaba a México en torneos nacionales y giras internacionales. Vivía entre clínicas, derrotas, victorias y maletas para viajar. El tenis le enseñó a levantarse con disciplina, a seguir jugando aunque doliera, y a aceptar que perder muchas veces no te quita el talento, sino que te moldea el carácter. Esa cancha la formó antes que cualquier oficina.

Esa misma niña apasionada por los derechos humanos, que recortaba fotos de niños víctimas de guerra y soñaba con cambiar el mundo, decidió estudiar Derecho. Pero también Relaciones Internacionales. Dos carreras al mismo tiempo, una becada por su talento deportivo. “Hoy les digo a mis hijos que no lo hagan, que no es necesario estudiar dos carreras a la vez… pero entonces, yo sentía que debía devolverle algo a mis papás, y esa beca era mi forma de agradecerles”, cuenta.

La culpa, el sacrificio y el punto de quiebre

Su primer gran cargo llegó como directora de carrera en el Tecnológico de Monterrey, con apenas 28 años. Su hija Inés acababa de nacer. La dejaba en la guardería del Tec, dos pisos abajo de su oficina. Se sentía dividida. Culpable. “Yo decía: ¿cómo puede ser que la despierte tan temprano, mientras otros niños siguen dormidos, calientitos…?”, recuerda. Aun así, siguió adelante. Con culpa, pero también con propósito.

Más adelante, la vida la llevó a Houston. Allá nacieron sus otros dos hijos. Y con la visa que no le permitía trabajar, se dedicó al voluntariado y a causas sociales. Pero algo dentro de ella se apagó. “No me sentía productiva. No me sentía yo”. La frustración se convirtió en vacío. El vacío en crisis. “No estar completa profesionalmente me costó mi matrimonio. No supe manejarlo. No tenía plenitud para compartir. Hoy sé que el divorcio no fue por él, fue porque yo no estaba bien conmigo”.

Lo cuenta sin drama, con honestidad brutal. “Volvería a tener hijos con él en otra vida. Es un gran papá. Pero la verdad es que no estaba completa. Y eso se nota.”

Reinventarse. O cambiar de raqueta.

Después del divorcio, y ya con años de experiencia en informes de responsabilidad social, abrió su consultoría. Eran tiempos en que muy pocos sabían de sustentabilidad corporativa, y ella era experta. Las Big Four la subcontrataban. Tenía conocimientos técnicos, estructura, método… y pasión. Mucha pasión. “Asociarme con la persona adecuada hizo toda la diferencia. Nos arrastrábamos el lápiz hasta las 2 a. m., pero nos salían las cosas”.

Hasta que un banco —el primero de varios— la invitó a desarrollar el área desde cero. “Yo odiaba los bancos. Mi ex trabajaba en uno, y yo pensaba que nunca trabajaría en un lugar así.” Pero aceptó. Y desde ahí, empezó a cambiarlo todo.

No solo transformó la estrategia de sustentabilidad del banco, también se convirtió en referente para inversionistas, ejecutivos y calificadoras globales. Pero el techo no tardó en llegar.

La cancha con reglas invisibles

“Estábamos entre las mejores calificaciones de ESG de México, teníamos resultados. Pero no me subieron al C-Suite”, dice. El área aún era “demasiado nueva” para tener peso. Y, aunque nadie lo decía en voz alta, también era mujer. Un board sin diversidad no estaba listo para subirla.

Ese partido lo perdió, pero solo para cambiar de cancha. Llegó una oferta para liderar sustentabilidad y finanzas sostenibles en Latinoamérica desde la trinchera bancaria de una de las instituciones más grandes del mundo. Aceptó. Y esa cancha le exigió todo: aprender lo que nunca había aprendido, enfrentar retos diarios, salir definitivamente de su zona de confort. Fue una etapa de formación intensa, de esfuerzo y entrega inagotables. “Mis hijos me decían: mamá, ¿qué nivel sigue?”. Viajaba, negociaba, financiaba bonos verdes, hablaba con inversionistas… Era banquera. Banquera de verdad. Y creció como nunca.

De esa etapa, Mariuz no guarda más que gratitud. Fue feliz. Y será siempre una de sus grandes escuelas.

Hoy: en el centro de la transformación

Hoy, desde otro banco —uno que le ha dado las herramientas y la confianza para crear, construir y liderar— Mariuz sigue jugando el partido con estrategia, disciplina y pasión. Y no juega sola: ha tejido una red global de ESG, lidera un equipo de más de 70 personas y participa en consejos e iniciativas que buscan transformar realidades con enfoque humano, financiero y ambiental. Aquí, creó la posición de Chief Sustainability Officer desde cero. Está en los comités ejecutivos. Presenta ante el board. Impulsa hipotecas verdes, mide la diversidad real en todos los niveles, diseña políticas, implementa estrategias y representa al banco a nivel internacional. También preside la Comisión ASG de la Asociación de Bancos de México. Y, desde el corazón, cambia el rumbo de una industria que históricamente había sido sorda a estos temas.

“Hoy estoy cambiando al mundo desde un banco. Nunca lo imaginé. Siempre critiqué esa industria… y ahora aquí estoy, entaconada, en el corazón de ella.”

El juego, el set… y el partido

A lo largo de esta conversación, Mariuz habló de todo: errores y aciertos, miedos y aprendizajes, pasión y propósito. De las mentorías que la impulsaron… y de cómo hoy ella impulsa a otras. De la importancia de comunicar con claridad, leer la jugada, tener mano izquierda, y nunca tomarse las cosas de forma personal. “Tienes que ganarte tu lugar todos los días”, dice. Como en el tenis. Punto por punto.

Más allá de su impacto profesional, Mariuz es madre de tres. Una madre que aprendió a no disculparse por su ambición, a soltar la culpa y a abrazar su historia con orgullo. Porque sí, se ha equivocado. Pero también ha crecido. Y en la cancha de la vida, eso es lo que construye a una verdadera campeona.

Su trayectoria nos recuerda que el liderazgo no se mide por el cargo, sino por el impacto. Que cambiar de cancha no implica perder el enfoque. Que los errores —como en el tenis— no te definen, te entrenan. Y que cuando se juega con estrategia, entrega y convicción… no solo se ganan títulos: se transforma el juego.

Mariuz lo tiene claro: “Tienes que buscar algo que te guste y te apasione. No siempre será lo que imaginaste, pero si eres flexible y te permites reinventarte, descubrirás posibilidades extraordinarias”.

Ella misma, que alguna vez cuestionó el mundo financiero, hoy lo transforma desde adentro. “Nunca quise trabajar en un banco… y aquí estoy, entaconada y feliz”.

Su mensaje también es contundente: el liderazgo se construye todos los días. No por el puesto. No por el sueldo. Sino por la consistencia, por hacer bien las cosas, por generar confianza, por dar el 100% en cada jugada.

Y si algo distingue su causa, es el compromiso con otras mujeres. “Es alentador encontrarte mujeres que conscientemente apoyan a otras mujeres, y cuando lo hacen, encuentran una reciprocidad enorme. Todo se te regresa. Absolutamente todo”.

Con tres hijos, una carrera internacional y una misión que la trasciende, Mariuz no se guarda nada: mentorea, comparte, acompaña… y sobre todo, inspira.

“Quiero ser ejemplo, sí. Pero sobre todo quiero ser impulso. Quiero que mis hijas —y muchas más— vean que sí se puede. Que no estamos solas en esta cancha”.

Hoy… Mariuz sigue jugando tenis. Y como siempre, lo juega para ganar.

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Ellas Lideran - Entrevista con Elia Rosales, Commercial Transformation Director

Luciana Casado — Tue, 11 Nov 2025 13:17:47 +0000

Ellas Lideran - Entrevista con Elia Rosales, Commercial Transformation Director Luciana Casado

“El poder del autoconocimiento para conquistar tu mundo”

Este es el séptimo artículo de Ellas Lideran, y confieso que, mientras más historias conocemos, más clara se vuelve la fuerza transformadora que tienen las mujeres que deciden vivir —y liderar— desde lo más profundo de su autenticidad.

La historia de Elia Rosales no solo es poderosa, es brutalmente honesta. Una historia que atraviesa sacrificios familiares, techos de cristal, momentos de culpa, orgullo, reinvención y mucha, muchísima introspección.

Elia no es solo una mujer brillante que ha desafiado los estándares en industrias tradicionalmente masculinas, es una líder que ha entendido que el verdadero éxito no se mide en puestos, sino en la capacidad de reconocerse, transformarse y volver a empezar, incluso desde cero, cuando el alma lo pide.

Este artículo no es una cronología. Es una invitación a mirarnos por dentro. A entender que el autoconocimiento puede ser la herramienta más poderosa para construir una carrera sólida, auténtica y profundamente humana.

Aprender es herencia… y responsabilidad

Desde la Ciudad de México, en una familia de maestros de escuela pública, nació Elia Rosales: una niña inquieta, curiosa y con un objetivo grabado en el alma, heredado de su padre: “Happy family, happy life”. Crecer rodeada de libros y pizarrones la llevó, desde muy temprano, a sentir la responsabilidad del aprendizaje como un acto de amor. “Desde muy chica supe que el conocimiento abre puertas… pero más tarde aprendí que la inteligencia emocional sería clave”, confiesa.

Durante la secundaria y la preparatoria, mientras sus hermanos optaban por opciones vocacionales, ella luchó por abrirse camino: obtuvo becas, trabajó y pagó parte de su universidad en el Tec, gracias al esfuerzo de su madre, quien duplicó jornadas, y al empeño de Elia al entregar parte de sus ingresos. Todo mientras definía, desde esos años, que quería tener su propio departamento antes de los 28, viajar por Europa de mochilazo y, a los 31, manejar un Mercedes blanco. Lo logró todo. “Siempre tuve metas claras y determinación para cumplirlas”, me dijo Elia con ojos decididos.

Ese primer contacto con la independencia financiera la marcó: a los 23 años era la primera mujer en liderar un equipo de ventas, en un terreno dominado por hombres dentro de la industria refresquera, sin darse cuenta de que estaba rompiendo moldes. Su voz directa, su claridad al pedir mejoras en rutas y sus ideas para aumentar eficiencia la hicieron destacar. “Jamás tuve pelos en la lengua”, confiesa, y fue esa honestidad la que le permitió ser reconocida por los altos mandos, aun empezando a muy corta edad.

Trabajar en una gran compañía global —la primera de muchas— la enfrentó a un mundo corporativo lleno de jefes que la retaban para medir su resistencia, oficinas sin baños para mujeres y líderes que abusaban del humor machista. Años después lo resumiría así: “Siempre tuve miedo de no ser suficiente”, una frase que punza en quien ha estado en entornos que exigen sin construir. Elia se mantuvo siempre estudiando, preparándose, autoexigiéndose más. Hoy presume con orgullo haber cursado cuatro de las cinco certificaciones de la Ivy League que se propuso desde joven… y actualmente está cursando la quinta.

Su inteligencia matemática siempre brilló, pero años después reconoció que el conocimiento técnico no es suficiente si no entiendes tus emociones. Por eso aprendió que la inteligencia emocional no solo es necesaria: es lo que permite sostener el éxito con humanidad.

Autoconocimiento como brújula

Después de 22 años, Elia tomó una decisión que muchos temen: salió del lugar que la definía. “Mi nombre era mi puesto”, reflexiona. Aquella salida la confrontó: descubrió que su liderazgo se basaba en el miedo de los demás, no en su genuino poder interior. Entró en terapia, leyó libros que transforman (como Hazlo con miedo y La maestría del amor) y se obligó a desmantelar las etiquetas con las que juzgaba a quienes la rodeaban. En ese proceso, reconoció que había sido intolerante con quienes no consideraba suficientemente inteligentes, y que su forma de hablar desde el miedo no servía a su propósito.

Su carrera se reconfiguró. Abrió nuevas etapas: desde la tecnología hasta liderar consultoría estratégica y asumir una jefatura de transformación digital en plena pandemia. Enfrentó nuevos retos y jornadas agotadoras que desembocaron en un burnout. “Terminaba los viernes a la 1 a. m. y no sabía delegar”, recuerda. Pero fue también en esos momentos donde aprendió que el éxito profesional pierde sentido si atropella tu salud, tu familia o tu serenidad.

Elia aprendió a conocerse, a defender lo que es, lo que quiere y lo que disfruta. Gracias a ese proceso, dejó su último trabajo para aceptar su posición actual: Directora de Transformación Comercial en una industria que conoce, en un puesto que la reta, dentro de una cultura que finalmente hace match con sus valores. Un espacio donde puede seguir aprendiendo de ella misma, liderar con el ejemplo y desafiarse todos los días.

Si algo define su liderazgo hoy es la conciencia profunda de su vulnerabilidad… y la fuerza que nace de ahí. Ahora sabe: el verdadero poder no está en “cumplir cuotas de mujeres”, ni en vestir cargos como trofeos. Está en soltar lo que te destruye por dentro, en vivir desde tu esencia y en liderar desde ahí. Porque, como le recordaba siempre su padre, la clave está en tu entorno familiar… pero también en tu mundo interior: “Si estás bien, puedes hacerlo todo.”

La vida sorprendió sus planes

Desde muy joven, Elia tenía claro que no se iba a casar. Quería una vida profesional brillante, sin tener que justificarla ni compartirla. “Los niños siempre fueron mis amigos, pero los dramas románticos no eran lo mío”. Hasta que conoció a Gerardo, su esposo. Ocho años de noviazgo después, se casaron. Aun así, su plan no incluía tener hijos… pero la vida tenía otros planes.

“Dios me mostró que sí debía ser mamá”, dice con ternura. Hoy, Elia es madre de dos hijas. Una madre presente, que apaga el celular del trabajo en las tardes, que respeta los momentos clave de su familia, y que ha creado, junto a su esposo, una dinámica de corresponsabilidad admirada por quienes la conocen. “No he sacrificado nada, pero sí he elegido dejar cosas. Y eso también es valentía”, me comentó. Cuando trabajaba en Monterrey, comprendió que dirigir una empresa no era su meta final. “Jamás iría por una Dirección General” —asegura—, porque quiere vivir su vida sin sacrificar su rol de mamá. Hoy alterna viajes de trabajo con fines de semana en casa, donde se entrega por completo a su familia.

Mensaje a las mujeres con búsqueda de más

Para Elia, el consejo más importante para las nuevas generaciones es este:

“Conócete. No trabajes para tu siguiente puesto, trabaja para disfrutar el que tienes. Aprende de ti, porque cuando lideras desde el autoconocimiento, lideras desde tu mejor versión.”

Ella lo tiene claro: no se trata de trabajar para complacer, ni de vestir cargos como trofeos. Se trata de construir una carrera que tenga sentido para ti, con decisiones alineadas a tu bienestar, con metas personales tan importantes como las profesionales, y con la humildad de saber cuándo transformarte.

Cerrando con broche de oro

La vida de Elia Rosales demuestra que el éxito no es solo reconocimiento externo: es reconciliar tus roles con amor y coherencia; es gestionar tus emociones tanto como tus resultados; es tener el valor de reinventarte cuantas veces sea necesario. No para llegar a la cima… sino para disfrutar el camino.

Este es el legado vivo que deja una mujer que creció levantando pedidos de refrescos en un camión, que derribó esquemas, que gritó sus verdades, se cayó, enseñó a levantar a otros, y hoy dirige no por cargo, sino por convicción.

Atrévete. Conócete. Lidera desde tu verdad.

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Ellas Lideran – Entrevista con Andreina Lemke, Finance Director y Data and Digital Transformation de Johnson & Johnson Innovative Medicine

Luciana Casado — Wed, 05 Nov 2025 13:46:07 +0000

Ellas Lideran – Entrevista con Andreina Lemke, Finance Director y Data and Digital Transformation de Johnson & Johnson Innovative Medicine Luciana Casado

“El coraje de asumir retos y no ponerte límites es lo que te hace avanzar; sólo el cielo es tu propio límite”

Andreina Lemke: Liderazgo en movimiento, lecciones de vida y decisiones clave

Como quinta edición y el primer artículo de Ellas Lideran del 2025, los invito a una reflexión profunda sobre la resiliencia, la determinación y la pasión por el aprendizaje. Conozcan la historia de Andreina Lemke, una mujer que, sin importar los cambios de país o de empresa, jamás ha dudado en asumir retos con coraje. Más que un recuento de logros, este artículo es una ventana a la mentalidad de quien cree que “el cielo es mi límite” cuando uno decide superarse y asumir cada desafío con visión y valentía. Su trayectoria va más allá de una suma de logros profesionales: es la historia de cómo se pueden tejer la familia y la carrera en una sola trama cuando se toman las decisiones adecuadas y se tiene el valor de levantar la mano en el momento oportuno.

Formación y primeros pasos: de Caracas al mundo

Andreina nació y creció en Caracas, Venezuela, dentro de una familia tradicional. Desde pequeña, desarrolló lo que ella misma llama una “educación muy equitativa y empoderada”, en la que sus padres siempre le inculcaron valores sólidos y la creencia de que podía lograr todo lo que se propusiera. Después de graduarse del colegio, el plan inicial era estudiar Derecho, pero al pasar una temporada en Estados Unidos y conocer más del mundo de los negocios, su rumbo cambió. Se decidió por la Administración, con especialización en Banca y Finanzas en la Universidad Metropolitana de Caracas, donde fue una destacada alumna a lo largo de su carrera.

Un momento clave en esta etapa de su vida, fue su participación en un seminario de finanzas organizado por una multinacional de consumo masivo, lo que marcó el inicio de una carrera brillante en finanzas en dicho sector. “Uno se envicia y empieza a interesarse por los retos, por la confianza, el reconocimiento… y también por empezar a tener ingreso”, comparte con entusiasmo. Durante esa experiencia, Andreina descubrió el poder de la curiosidad y de la “fórmula” que, según ella, impulsa el crecimiento: Reto + Experiencia = Desarrollo.

Su carrera comenzó en una de las empresas globales más importantes de consumo masivo en 1999, donde asumió roles que le permitieron construir una base sólida en análisis financiero, cumplimiento regulatorio y auditoría interna. Desde Caracas, lideró proyectos de optimización financiera en América Latina, participó en la expansión de operaciones de distribución en Venezuela y la implementación de controles internos bajo la regulación de SOX.

El valor de adaptarse y saber decir “no”

La trayectoria de Andreina no sólo ha estado marcada por ascensos y logros, sino también por su habilidad de reconocer cuándo cambiar de dirección. Una de sus máximas es: “No solo uno nace o solo se hace: es una mezcla. Hay genética, pero también la educación y las herramientas que te dan”. En su caso, el coraje para asumir riesgos apareció temprano.

En 2006, Andreina ocupaba un rol de liderazgo como Gerente de Controles Internos para Latino America desde Venezuela. Fue entonces cuando se le presentó la primera conversación de carrera para una oportunidad para salir a una experiencia internacional. Sin embargo, decidió priorizar sus planes personales. “Para ese entonces buscábamos crecer familia y sentí que no era el momento para tomar esa decisión, hay que saber cuándo decir que no”, reflexiona. La consciencia de priorizar, de acuerdo con la etapa de vida, la ayudó a sostener un equilibrio emocional y profesional a lo largo de cada cambio. Sin duda, lo anterior es algo que las mujeres profesionales a veces no consideramos, creemos que por decir que no, perdemos la oportunidad y que nunca más va a llegar. Sin embargo, esta decisión, lejos de cerrarle puertas, le permitió más adelante asumir un rol estratégico en Panamá en 2009 como Gerente de Finanzas Corporativas para Latinoamérica. De hecho, este primer movimiento en Panamá, se dio tras una conversación de carrera donde Andreina abrió su interés a explorar una oportunidad internacional, pues ahora sí se sentía lista. La que pide, obtiene. Andreina dijo que no a su primer ofrecimiento de trabajo internacional y hoy en día su carrera la ha llevado por tres países de la región.

Maternidad y carrera profesional: “No eres supermujer”

Uno de los ejes centrales en la historia de Andreina es la maternidad. Tuvo tres hijos mientras ascendía en su carrera en finanzas, enfrentando cada embarazo como un aprendizaje adicional. “En mi caso haber regresado al mismo rol después de la maternidad, me bajó la carga emocional importante de ansiedad”, explica, enfatizando la responsabilidad que tienen las organizaciones de acompañar a las mamás en su regreso al trabajo. Pues hoy en día, la mayoría de las empresas cubren su rol durante la maternidad y les ofrecen uno nuevo al momento de regresar. Esto puede genera ansiedad, estrés y mucha presión lo que hace que muchas mujeres decidan por abandonar, probablemente de forma temporal su rol profesional.

Durante sus años en Panamá, de 2009 a 2019, Andreina logró equilibrar su vida profesional como Gerente y, posteriormente, como Líder de Finanzas (Finance Head) para Centroamérica, Caribe y Venezuela habiendo cambiado de empresa ahora a una nueva multinacional farmacéutica. Para lograr lo anterior resaltó de forma constante en la entrevista la importancia de tener una red de soporte en casa así como buena comunicación y trabajo en equipo con la pareja.

Para ella, el work-life balance no es una fórmula perfecta; se construye con prioridades claras y con el valor de pedir ayuda. “Aprender que no eres supermujer es fundamental. Hay que aceptar que necesitas ayuda y saber pedirla. La telepatía no existe”, dice con un matiz de humor. Así, su carrera ascendió con éxito sin renunciar a la vida familiar, incluso cuando tuvo que “levantar la mano” para pedir flexibilidad y adaptar su horario de trabajo a las necesidades de sus hijos.

Cambios de país: un nuevo comienzo (y un nuevo desafío)

La vida de Andreina está llena de mudanzas internacionales; de Venezuela a Panamá, Colombia y finalmente México: cada destino le representó un desafío único, tanto laboral, familiar y personal. Dejar Caracas significó enfrentar la crisis política y económica venezolana, y requerir el apoyo incondicional de su esposo, quien dejó su propia carrera para seguirla inicialmente.

“Tener una red de soporte es crucial. Al principio, cuando me mudé a Panamá, mi esposo se quedaba en casa y yo aprendí a echarme para atrás, a aceptar que él gestionaba todo lo del hogar. Eso también es adaptación”, confiesa. Sin embargo, la adaptación fue bilateral; a los pocos meses, su esposo encontró un puesto y retomó su propia carrera. Para Andreina, estos momentos difíciles reforzaron la importancia de la comunicación y del trabajo en equipo para que la familia y el crecimiento profesional fueran de la mano.

En el 2019, Andreina asumió el rol de Directora de Finanzas para la unidad de negocios de Latino America Norte, moviéndose a Colombia. En este nuevo reto y nuevo país, vivió la llegada de la pandemia junto a otra mudanza; las dificultades de conciliar el trabajo con el cuidado de los hijos y la búsqueda de estabilidad familiar la llevaron a un ejercicio de sinceridad constante: “Los momentos más duros son cuando cambias de país, de rol y mueves a toda la familia. No hay fórmula perfecta, pero la comunicación clara sobre lo que es prioritario es esencial. Si no dices lo que necesitas, la gente no puede adivinarlo”. En un entorno incierto, Andreina aprendió a balancear su rol como líder, esposa y madre en un momento sin precedentes.

Finalmente, en 2023, el camino la llevó a México, un mercado más grande y con retos aún más complejos, especialmente con hijos adolescentes, donde se desempeñó como Directora Financiera de la Unidad de este país. Este rol no sólo la coloca al frente de estrategias financieras de gran impacto, sino también tiene el honor de liderar los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión para la organización de Mexico y para Finanzas en América Latina. Recientemente asumió el rol de Directora Financiera para transformación digital para procesos globales y Latino America.

Estos constantes procesos de adaptación, considerando tres cambios de país, han reafirmado su convicción de que “mientras más rápido te adaptes, más rápido podrás dar resultados”. Frase que considera una máxima que siempre la acompañará.

Reflexiones sobre liderazgo y autenticidad

El liderazgo de Andreina se ha forjado a partir de sus vivencias en diversas compañías y culturas organizacionales. Si bien al principio su estrategia fue alzar la voz en entornos dominados por hombres, con el tiempo fue puliendo su estilo, comprendió la importancia de opinar de forma asertiva y de mantenerse autentica y fiel a sus principios: “Cuando tienes feedback, puedes tomarlo como regalo o como un freno. Elegir verlo como un regalo te hace crecer”.

Entre esos valores inquebrantables se encuentran la honestidad, la integridad y la confiabilidad. Para Andreina, el crecimiento profesional de una mujer también está ligado a la capacidad de rodearse de aliados, ya sean líderes o compañeros de equipo que reconocen su potencial. “Algunos de mis movimientos de impacto han sido impulsados por hombres que confiaron en mí”.

A lo largo de su historia, Andreina destaca la relevancia de comunicar en el momento oportuno. Ese gesto puede cambiar el rumbo de una carrera o determinar la velocidad a la que se avanza. Cuando entendió que la familia requería estabilidad, no dudó en pedir roles menos intensivos en cuanto a viajes; cuando sintió que podía crecer más, se atrevió a asumir posiciones de mayor complejidad. “Siempre hay que mantener el coraje de asumir retos y no ponerse límites” me expresó Andreina. Esto no significa decir que sí a todo, sino tener la sabiduría de decir que no cuando las circunstancias de la vida personal así lo dictan, y el valor de decir que sí cuando el momento es propicio.

Mensaje para las nuevas generaciones: coraje, curiosidad y familia como pilar

Para quienes dan sus primeros pasos, Andreina recomienda no subestimar la curiosidad y elegir con cuidado la cultura organizacional antes de cambiar de compañía. Considera que unas buenas políticas de flexibilidad y un entorno de apoyo son indispensables para mantener un crecimiento sostenido.

Su postura frente a los desafíos de ser madre y profesional ilustra un aprendizaje clave: “El equilibrio de vida no es una utopía, pero hay que construirlo con comunicación, ayuda y consciencia de tus prioridades”. Reconoce, además, que las etapas de la vida cambian, y con ellas, las metas y las posibilidades.

Andreina, destaca la importancia de la familia, lo agradecida que está por haberla apoyada en los diferentes cambios laborales así como siempre haber confiado en ella, sostenerla y mantenerse unidos. Pues sin su familia, está segura que no estaría en donde está hoy. “Soy muy afortunada por contar con mi familia, me inspiran en todo lo que hago, les estoy eternamente agradecida por que han confiado, me han apoyado y me han acompañado en la construcción de esta historia que hoy te estoy contando” comparte.

En conclusión, la historia de Andreina Lemke se teje con coraje, curiosidad y un firme compromiso con sus valores. Cada país que ha llamado hogar le ha ofrecido nuevas lecciones, desde la necesidad de adaptarse hasta la importancia de no perder la identidad en el camino. Su relato es un recordatorio de que la familia puede ser un pilar para impulsar la carrera, siempre y cuando exista apoyo mutuo, diálogo y claridad en las decisiones.

Para ella, “el cielo es el límite” cuando se trata de soñar, pero llegar hasta ahí exige templanza, saber en qué momento frenar y en qué momento acelerar.

En un mundo cambiante, Andreina nos demuestra que el verdadero liderazgo nace de una combinación de ambición, valores sólidos y la capacidad de adaptarse sin perder la esencia. Así, cada paso se convierte en una elección consciente, y cada elección, en un puente hacia ese futuro que solamente uno puede atreverse a diseñar.

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Ellas Lideran - Entrevista con Magdalena López, Presidente y Director General

Luciana Casado — Tue, 04 Nov 2025 15:47:59 +0000

Ellas Lideran - Entrevista con Magdalena López, Presidente y Director General Luciana Casado

"No vendía coches, cumplía sueños. Un liderazgo con propósito"

En esta entrega de Ellas Lideran, viajamos desde un rancho en Nayarit hasta los más altos niveles de liderazgo en la industria automotriz. Magdalena López es una mujer que ha hecho de la autosuficiencia, la valentía y la autenticidad sus motores personales y profesionales. A lo largo de su historia, no solo ha demostrado una visión estratégica impecable, sino también una sensibilidad humana que redefine lo que significa liderar. Su camino no ha sido lineal, pero sí profundamente consciente. Como ella misma dice: “No vinimos a este mundo solo a respirar, hay que dejar un legado.”

Raíces firmes, alas libres

Magdalena es la séptima de nueve hermanos y creció “como la hierba: libre, resiliente y lista para volar”. Hija de un padre defensor de las mujeres y una madre decidida a tener hijas fuertes y libres; aprendió desde muy joven que no hay límites cuando se trata de aprender, crecer y trabajar con dignidad. A los 12 años, ya llevaba la facturación del rancho familiar y con ello, su primer salario. “Mi papá siempre fue claro: lo que más gusto me daría es que ustedes fueran autosuficientes. Nada me dolería más que alguien las tuviera sometidas por necesidad económica.”

Ese espíritu sembró la semilla de la independencia que marcaría su carrera. A los 17 años se mudó a la Ciudad de México para estudiar Administración de Empresas en la Universidad Iberoamericana. Más tarde, entró a una compañía global de consumo masivo, donde se enamoró de las finanzas. “Desde entonces, no volví a pedirle dinero a nadie. Me volví completamente autosuficiente.”

De los números a los valores

Inició su carrera en diferentes áreas de finanzas y a la par descubrió diversos estilos de liderazgo, aquellos que la desarrollaron y también los que no quería replicar. “Tuve jefes que no te potenciaban, sino que te humillaban para ver hasta dónde aguantabas.” En 1999 recibió una propuesta para irse de México pero decide quedarse para concluir la maestría en Finanzas que estaba cursando; se unió a una compañía europea con operaciones en México, donde se consolidó en planeación financiera. “Ahí me dejaron hacer, crear y liderar a corta edad. Aprendí que cuando confían en ti, floreces.”

Sin embargo, también vivió el costo de un liderazgo tóxico. Como ella dice con claridad: “Las personas no se van de las empresas, huyen de los jefes.” Renunció y buscó una cultura que la valorara. Esa elección marcó un antes y un después: Magdalena no solo buscaba crecer, sino crecer con sentido y dignidad.

En 2002, Magdalena asumió una posición estratégica en contraloría, planeación y tesorería en una empresa multinacional. El reto era mayor, el equipo más robusto, y reportaría a una CFO mujer. “Fue una líder espectacular. Me enseñó a delegar, a gestionar, a confiar. Fue una mentora.” A lo largo de su camino, las figuras femeninas han sido clave para construir redes de apoyo y referentes de inspiración, algo que hoy ella también replica para otras mujeres.

En 2004, la vida le tenía otra lección. Durante su primer embarazo, enfrentó una pre eclampsia severa que la llevó a terapia intensiva y a un parto prematuro en la semana 27. “Mi hija nació de un kilo. Estuve en terapia intensiva dos semanas, tuve mucho tiempo para pensar y darme cuenta que lo había hecho todo perfectamente mal.” “Ese día también volví a nacer. Me prometí que, de ahí en adelante, todo en mi vida tenía que valer la pena.”

Enfrentar la vulnerabilidad le dio fortaleza. Magdalena decidió que ya no pondría su carrera por encima de su bienestar personal ni de su familia. En ese equilibrio encontró su verdadero poder.

Reinventarse sin culpas

Tras ocho meses dedicados a su hija, Magdalena volvió al mundo laboral con muchas dudas. “Pensaba que por ser mamá y no tener la disponibilidad de antes, merecía menos.” Sin embargo, en su nuevo trabajo recibió una oferta muy atractiva. “Descubrí que la que se estaba valorando poco era yo.” A partir de entonces, algo cambió: “Encontré mi voz. Aprendí a decir no, a poner límites, a hablar aunque no todos estuvieran de acuerdo.”

Ese nuevo impulso la llevó a mudarse a Querétaro a una compañía de alimentos infantiles, en donde lideró un plan de sucesión financiera, “viví una etapa muy bonita y plena tanto a nivel profesional como personal”. Al cabo de un tiempo llegó una adquisición corporativa, ella fue de las pocas líderes que permanecieron. Lideró la integración de sistemas y equipos, gestionó transiciones complejas y se mantuvo firme en sus principios. “Pese a que fue una experiencia de gran aprendizaje, la cultura no coincidía con mi estilo y mis valores. Así que me fui.”

En 2010, embarazada de su segunda hija, fue elegida como CFO en una empresa automotriz. “Pensé que me sacarían del proceso por estar en embarazo, pero me ofrecieron el puesto. Fue una muestra de equidad real. Me eligieron por mi experiencia, no por mi condición.” Lideró durante cuatro años una reingeniería profunda y transformó el área financiera en un pilar estratégico. “El área que nadie quería —finanzas— terminó siendo un referente. Después, me robaban a la gente”, recuerda entre risas.

Luego fue nombrada directora general interina. “Me dio miedo. Pensé que podía fallar. Pero me reorganicé y solté los miedos”. Al concluir el periodo, pidió irse al área comercial. “Ya no quería solo finanzas. Necesitaba ver el negocio completo”. Sin embargo, antes de ese paso, la compañía le pidió algo más: hacerse cargo de la operación financiera en Colombia.

Medellín: donde el liderazgo también se transforma

Entre 2015 y 2017, Magdalena y su familia se mudaron a Medellín, donde asumió la dirección financiera de Colombia. El reto era enorme: rentabilizar la operación, reorganizar procesos y darle sostenibilidad al modelo de negocio, todo mientras criaba a dos hijas pequeñas.

Pero además, se enfrentó a un comité de dirección en el que era la única mujer. “Me di cuenta de que en Colombia, en ese momento, estábamos un paso atrás. En México me habían contratado embarazada, allá era la única voz femenina en la mesa”.

Fiel a su estilo, Magdalena no se hizo menos. “No me considero una sobreviviente, pero nunca me minimicé”. Se convirtió en punta de lanza para abrir espacios de liderazgo femenino: instauró programas de mentoría, foros internos, mesas de conversación con otras mujeres y condiciones de igualdad en procesos de reclutamiento. “Para mis vacantes, exigía listas con paridad de género. De ahí, que ganara el mejor”.

Bajo su liderazgo, la planta logró resultados récord y una nueva cultura organizacional. Fue entonces cuando recibió una llamada que cambiaría su rumbo: la dirección comercial en México.

Romper moldes, construir legado

De vuelta en México, Magdalena asumió la dirección comercial en el peor momento de la marca. La participación de mercado caía, la prensa era adversa y los distribuidores querían cerrar. “Lo primero que hice fue un ejercicio de humildad ante mi nuevo equipo. No llegaba a enseñar, sino a sumar, a remover piedras del camino”.

Dos meses después, el panorama era otro. Recuperó la credibilidad de los distribuidores y fortaleció la marca en medios. A los 18 meses, fue nombrada Directora General. Era septiembre de 2018. Por primera vez, una mujer lideraba la operación en México.

Durante seis años, Magdalena lideró una transformación profunda: reposicionó la marca, mejoró el market share y convirtió a México en una de las filiales más rentables del mundo, subiendo del lugar 25 al top 10 global. Y lo hizo siendo ella misma. “Yo no quería jugar al CEO perfecto, creo que hay mucha fuerza en la vulnerabilidad, ser parte del equipo y generar un propósito común, no vendíamos coches, cumplíamos sueños.”

En 2024, después de 6 años al frente de la marca, Magdalena decidió cerrar su ciclo. “Hay que saber cuándo una etapa está llegando a su fin, hay que tener el valor de soltar para buscar nuevos horizontes, cumplir nuevos sueños”.

Actualmente Magdalena forma parte de Consejos de Administración, está montando una empresa, sueña con seguir impulsando a otras mujeres y está en búsqueda de un nuevo reto profesional, que la inspire y le permita hacer cambios transformacionales para las personas, realidades y para México.

Reflexiones para nuevas generaciones

Magdalena no habla desde el ego, sino desde la verdad de su experiencia. “Lo primero que tienes que hacer es creértela. Si no te crees capaz, nadie lo hará por ti.” Recomienda hacerse amiga del miedo, reconocer la vulnerabilidad y rodearse de personas que te reten. “Deja brillar al otro, no tengas miedo de contratar a personas mejores que tú, ayúdalos a crecer. Busca un propósito alineado a tus sueños y valores. Disfruta intensamente lo que haces y sé libre de ser tú.”

Hoy, junto a su esposo, busca criar a sus hijas en un entorno de generosidad y acompañamiento mutuo. Porque, como bien dice: “No vinimos al mundo solo a respirar. Hay que dejar un legado.”

La historia de Magdalena López es una oda al coraje, al talento y a la integridad. Cada paso en su carrera ha estado acompañado de esfuerzo silencioso, decisiones valientes y una voz que se niega a callar ante la injusticia. Magdalena no solo escaló posiciones; transformó entornos, rompió techos de cristal, desafió estructuras tradicionales y abrió puertas a otras mujeres en industrias que aún son dominadas por hombres.

Su historia nos recuerda que no hay trayectorias perfectas, pero sí hay caminos auténticos. Que se puede ser líder sin renunciar a ser tú misma, firme sin dejar de ser cercana, poderosa sin dejar de ser humana.

Y sobre todo, que el verdadero liderazgo no se mide por el título que se tiene, sino por la huella que se deja. Magdalena López ha dejado una marca. Y ese legado —hecho de trabajo, visión y profunda humanidad— será inspiración para muchas más.

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Ellas Lideran - Entrevista con Erika Quevedo, Directora General del Consejo de Empresas Globales

Luciana Casado — Tue, 04 Nov 2025 14:12:23 +0000

Ellas Lideran - Entrevista con Erika Quevedo, Directora General del Consejo de Empresas Globales Luciana Casado

“Eres entregada sin límites, hasta que la salud te impone el límite”

Hay historias que trascienden porque son una inspiración viva de lo que significa creer en una misma y convertir los sueños en realidades tangibles.

Erika Quevedo, Directora General del Consejo de Empresas Globales, no solo es un ejemplo de liderazgo, sino una mujer que ha demostrado que el éxito es la suma de ambición, preparación y valentía.

En esta cuarta entrega de Ellas Lideran, conocerán a una mujer que sabe, con convicción, que el poder no se pide: se toma.

Raíces profundas, ambición sin límites

Erika es una mezcla de raíces tabasqueñas, chiapanecas y yucatecas. Creció en Villahermosa, una ciudad del sur de México donde, en aquél entonces, las grandes oportunidades parecían lejanas, pero su entorno familiar le enseñó a soñar sin límites. Su curiosidad innata, junto con el apoyo inquebrantable de su padre —a quien define como “el mayor feminista” en su vida— trazaron los caminos que ella misma se encargó de recorrer.

“Mi papá me animó siempre, me decía que era la mejor. Y mi tía, una doctora en derecho que estudió en La Sorbona, fue mi modelo a seguir. Yo quería ser como ella, viajar por el mundo y romper esquemas”. Ese deseo la llevó a tomar decisiones audaces desde muy joven, como dejar su tierra para estudiar Comercio Internacional en la Universidad Madero.

El valor de pedir lo que quieres

Tras terminar su carrera, Erika decidió que su primer trabajo en Chiapas no estaba a la altura de sus expectativas. Con tan solo 20 años, tomó una decisión que marcaría su vida: pedir lo que quería. “Aprendí que cuando alguien realmente quiere ayudarte, te ayuda. Y también aprendí que hay que atreverse a pedir”.

Con determinación, contactó al entonces presidente del Congreso del estado y consiguió una audiencia. Esta conexión la llevó a su primera gran oportunidad profesional en la Ciudad de México. “Fueron 18 horas en camión para llegar a una entrevista que conseguí. Llegué tarde, pero la historia de mi trayecto tuvo algo que gustó, porque me dieron el puesto”, recuerda.

Este momento marcó el inicio de una carrera llena de logros que incluyen su papel como negociadora en tratados de libre comercio con países como Japón, India y la Unión Europea, y su representación de México en foros internacionales como la OCDE, la OMC y la ONU.

Lecciones de resiliencia y balance

Sin embargo, el camino no siempre fue fácil. En un momento de su vida, Erika vivió el desgaste que puede venir con el éxito. “Un día, corriendo de una reunión a otra, me dio un ataque de pánico. Terminé en el hospital y la recuperación me tomó un año. Esa experiencia me enseñó que jamás volveré a sacrificar mi salud y mi familia por el trabajo. La entrega tiene límites”.

Esa experiencia la llevó a replantear sus prioridades y a buscar posiciones que ofrecieran crecimiento sin comprometer su bienestar. De ahí en adelante, sus logros han sido tan estratégicos como intencionales, como la creación de una campaña multisectorial en el Movimiento por una Vida Saludable o la transformación del Consejo de Empresas Globales bajo su liderazgo.

El poder se toma, y se comparte

Hoy, Erika lidera una organización que representa a más de 60 empresas internacionales, promoviendo un entorno favorable para la inversión en México. Pero para ella, el poder conlleva responsabilidad. “El poder no se pide, el poder se toma. Pero cuando lo tomas, debes estar lista para compartirlo también”.

Y así como Erika ha inspirado a muchas mujeres con su historia, ella también se inspira y admira profundamente a grandes mujeres CEO´s en México, de quienes entre otras cosas, ha aprendido la importancia de escuchar con total atención y a atreverse a hacer las preguntas incómodas.

Para Erika, el liderazgo no solo se trata de enseñar, sino también de aprender constantemente de quienes nos rodean.

Una invitación a soñar sin límites

El legado de Erika no solo está en sus logros profesionales, sino en el mensaje que deja a las nuevas generaciones. “Crean en ustedes mismas. No boten sus sueños por las opiniones de otros. Hoy estamos listas para ejercer el poder y para asumir la responsabilidad que conlleva”.

Para mí, Erika Quevedo no solo es una líder destacada; es un ejemplo de cómo la ambición puede ser un motor para construir una vida plena y de cómo los cambios, aunque difíciles, son el camino hacia el éxito verdadero. Su historia es una invitación a mirar más allá de los límites impuestos y a ser valientes al perseguir aquello que realmente importa.

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Ellas Lideran - Entrevista con Ana Yáñez, Directora Ejecutiva de Finanzas de Actinver

Luciana Casado — Tue, 04 Nov 2025 10:03:31 +0000

Ellas Lideran - Entrevista con Ana Yáñez, Directora Ejecutiva de Finanzas de Actinver Luciana Casado

La Directora Ejecutiva de Finanzas que Sabe Llegar a la Cima sin Olvidar el Camino

Ana Yáñez, Directora Ejecutiva de Finanzas de Actinver, es una líder cuya trayectoria está marcada por el esfuerzo, el compromiso y una impresionante empatía. Desde sus inicios, Ana sabía que los números y las finanzas eran su vocación, y esa certeza la llevó a una de las primeras experiencias que definirían su carrera: el inolvidable día en que su padrino la llevó a conocer la Bolsa Mexicana de Valores.

El inicio del viaje entre números y decisiones críticas

Durante su paso por el ITAM, Ana comenzó a abrirse camino en el mundo de los números en un entorno donde apenas el 40% de sus compañeras eran mujeres. Su carrera despegó en 2004, en la banca de inversión de un grupo financiero importante, justo en una época dorada para las ofertas públicas iniciales (IPOs) en México. Colaborar en IPOs tan emblemáticos como el de la Bolsa Mexicana de Valores fue una experiencia transformadora que la marcó profesionalmente. Sin embargo, en medio del ritmo implacable, Ana comenzó a cuestionarse la cultura laboral. El ambiente, afectado por múltiples cambios internos, fomentaba una alta competitividad, lo cual empezó a pasarle factura, y tomó la difícil decisión de salir. “El clima laboral es indispensable para ser feliz y tener éxito”, enfatiza.

Equilibrar trabajo + vida personal= ¡RETO!

En 2009, como VP de banca de inversión en otro gran grupo financiero, dio el salto a nuevas oportunidades. Logró formar un equipo sólido y trabajar con figuras de liderazgo admirables. Estuvo involucrada en los primeros CKDs en México desde su origen, cuando se gestaba la regulación de estos certificados en el SAT y la CONSAR. Durante esta época, en la que vivió grandes alegrías y también profundas pérdidas —como el nacimiento de su primer hijo y el inesperado fallecimiento de su madre— Ana reflexionó sobre la importancia de balancear la vida familiar y laboral. “El trabajo me había absorbido; sentí que había sacrificado momentos valiosos”, admite. La presión y competitividad del sector no siempre son amables, y por ello Ana decidió buscar un cambio en su trayectoria.

Decidió incorporarse al negocio familiar, del cual es socia, donde tuvo la oportunidad de aprender a manejar una empresa desde una perspectiva completamente diferente: “La empatía con la gente y aprender a liderar en diferentes niveles socioeconómicos fue clave”, comparte. Para Ana, esta etapa de ocho años fue un recordatorio de la relevancia de la empatía y el respeto hacia cada nivel de trabajo: “Aprendí a valorar el esfuerzo del panadero que se levanta a las 4:00 a.m., y eso influyó en cómo veo a cada colaborador en Actinver hoy”. Sin embargo, su amor por las finanzas nunca se desvaneció, y al poco tiempo encontró el camino de regreso a la banca.

La oportunidad de regresar al sector financiero

Al reincorporarse a Actinver en 2021, se encontró con un entorno más desafiante y cambiante que cuando inició su carrera. “Fue como volver a empezar”, dice Ana. Enfrentó la curva de aprendizaje con humildad, sin miedo a regresar a los libros y a largas horas de estudio.

Su regreso no pasó desapercibido. A los pocos meses, fue llamada para apoyar un proyecto confidencial con el comité directivo de Actinver: nada menos que la compra de la banca privada de Credit Suisse en México. Este reto puso a prueba sus nervios y habilidades, pero Ana se lanzó al desafío con la determinación que siempre ha caracterizado su carrera. Para ella, tomar riesgos y “agarrar al toro por los cuernos” es esencial en cualquier proyecto. “Si te toca, hazlo con todo”, afirma con una seguridad contagiosa.

Un liderazgo inspirador y crecimiento sostenido

Ana subraya la importancia de contar con un buen líder en cualquier etapa profesional. En Actinver, encontró en su jefe a un mentor y figura a seguir, un líder empático y respetuoso que confía en su criterio y que fomenta un ambiente laboral positivo. “Él cree en mí, me impulsa y exige el doble”, comenta. Esta relación de confianza y admiración mutua impulsó a Ana a obtener excelentes resultados, a tener un compromiso más arraigado a la institución y a sobresalir. Su rápido aprendizaje y destacado éxito le permitieron ascender, primero como directora de Relación con Inversionistas y Planeación Financiera, y después como CFO del grupo. Hoy, Ana tiene una alta autoexigencia, el compromiso de dar resultados y, sobre todo, de cubrir expectativas.

Maternidad + liderazgo en el sector financiero = Mantener Balance y Equilibrio

Siendo madre de dos hijos y una mujer profesionalmente activa, Ana sabe que mantener el equilibrio entre ambos mundos no es sencillo. “Los fines de semana busco desconectarme y no falto a los partidos de futbol de mis hijos; y entre semana trato de comer en casa cuando ellos comen ahí”, señala. Para ella, el éxito no está en hacer todo al mismo tiempo, sino en establecer prioridades y poner límites cuando es necesario. Sus hijos, comenta con orgullo, la ven como un ejemplo de esfuerzo, compromiso y éxito.

Pensando en el futuro: Inspiración para nuevas generaciones

Ana tiene objetivos claros para el futuro: consolidarse como una gran CFO y acompañar a Actinver en su camino de transformación. Más allá de su carrera, también sueña con enseñar en universidades, formar parte de Consejos de Administración de diversas empresas y abrirse camino en otros sectores. Su visión es clara y, para las mujeres que buscan crecer profesionalmente, ella es un ejemplo de que el camino está lleno de retos, pero la recompensa y el aprendizaje son infinitos.

La historia de Ana Yáñez demuestra que el liderazgo femenino en finanzas es una mezcla de inteligencia, resiliencia y humanidad. Su recorrido por diversas industrias y roles ha moldeado una visión en la que el esfuerzo y el compromiso son clave, pero la empatía y el respeto son los cimientos del verdadero éxito. Ana Yáñez nos recuerda que, con determinación y autenticidad, es posible no sólo llegar a la cima, sino también inspirar a otros a encontrar su propio camino hacia el éxito.

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Ellas Lideran - Entrevista con Alejandra Rios, Presidenta Ejecutiva de Ambrosía y Tiburona en *Shark Tank México

Luciana Casado — Wed, 29 Oct 2025 15:00:14 +0000

Ellas Lideran - Entrevista con Alejandra Rios, Presidenta Ejecutiva de Ambrosía y Tiburona en *Shark Tank México Luciana Casado

“No tengo miedo a ser quien soy, y pongo mi bandera en la puerta de mi oficina”

En la segunda entrega de “Ellas Lideran” tuve la oportunidad de estar con Alejandra Ríos, una fuerza imparable en el mundo de los negocios, Presidenta Ejecutiva de Ambrosía y Tiburona en *Shark Tank México. Ale no solo ha llevado a su empresa familiar a nuevas alturas, sino que ha creado un movimiento que inspira y empodera a miles. Su historia es un ejemplo vivo de cómo la determinación y una visión clara pueden transformar una industria y, de paso, romper barreras de género.

Desde muy joven, Alejandra supo que quería forjar su propio camino. Cuando tenía solo 19 años, su papá falleció y, aunque su familia esperaba que ella se involucrara de inmediato en el negocio familiar, Ambrosía, ella decidió seguir otro rumbo. “Me obligaron a estudiar gastronomía, pero preferí finanzas”, nos confiesa. Esa decisión fue clave para construir su propio legado.

Un camino propio antes del legado familiar

Antes de asumir las riendas de Ambrosía, Alejandra Ríos decidió trazar un camino diferente al que su familia esperaba. Aunque el negocio familiar llevaba décadas de éxito en el sector de gastronomía y eventos, Alejandra sabía que para liderarlo algún día, primero debía formarse lejos de casa. Con ese objetivo en mente, se enfocó en las finanzas, un área que le apasionaba, los números. “Saber lo que te gusta es clave para saber hacia dónde dirigirte”, comenta. Esa claridad fue lo que la llevó a trabajar en banca de inversión y consultoría, ambientes exigentes que, aunque llenos de aprendizaje, también pusieron a prueba su identidad.

Alejandra enfrentó de primera mano los desafíos de ser una mujer joven en un entorno empresarial dominado por hombres. “Me hacían usar tacones, falda y maquillarme para citas. Eso no era lo mío”, recuerda con una mezcla de humor y determinación. A pesar de esas dificultades, nunca dejó de mostrar su capacidad y curiosidad por aprender. Durante sus años en finanzas corporativas, Alejandra fue más allá de lo que se le pedía, demostrando su valor desde su etapa como becaria. “Siempre fui muy visible”, señala, recordando cómo tomó la iniciativa de hacer más de lo esperado, desde organizar archivos programables automáticamente hasta crear relaciones con altos ejecutivos. Ese esfuerzo constante le permitió no solo desarrollar sus habilidades técnicas, sino también ganar la confianza de quienes la rodeaban.

Con un MBA de Harvard en su currículum y una sólida experiencia en empresas multinacionales, Alejandra decidió que era momento de regresar a Ambrosía. Al volver, encontró una unidad de negocios con oportunidades: comedores industriales y servicios corporativos, áreas sin una estrategia clara. Con la misma tenacidad que había mostrado en sus anteriores trabajos, se propuso transformarla. “Mi objetivo era que representara casi el 48% de los ingresos de la empresa, y lo logré en dos años”, cuenta con orgullo.

Sin embargo, el éxito no fue solo en números. Durante ese tiempo, Alejandra también vivió un despertar personal. Tras su paso por Harvard, donde estudió materias sobre igualdad de género y sesgo inconsciente, comprendió que quería liderar de una manera diferente. “Quise romper con las normas que yo misma viví en otros trabajos”, explica. Decidió que Ambrosía sería una empresa inclusiva, diversa y libre de estereotipos.

Liderazgo transformacional

Una de sus primeras acciones como Directora General fue sacudir la cultura de Ambrosía. Se deshizo de los códigos de vestimenta tradicionales, eliminó la contratación basada en género, edad o color de piel, y transformó la empresa en un espacio inclusivo y diverso. “No podía ser abiertamente gay en mis primeros trabajos por miedo a represalias, incluso me inventé novios por presión social”, comparte Alejandra, recordando lo difícil que fue esconder su identidad. Esta experiencia personal fue la que la impulsó a crear un ambiente laboral donde nadie tuviera que esconderse.

Con una visión clara de lo que quería cambiar, Alejandra colocó una bandera gay en la puerta de su oficina y empezó a construir un espacio donde la autenticidad fuera la norma. Desde promover el liderazgo de mujeres hasta visibilizar a la comunidad LGBT+, su enfoque rompió barreras dentro y fuera de la empresa.

Impacto más allá de los números

Alejandra no solo ha transformado Ambrosía, también ha dejado huella en el ecosistema empresarial mexicano. En 2021 lanzó Meraki Ventures, un fondo de inversión con el que apoya a empresas en etapas tempranas, invirtiendo y mentoreando a emprendedores con grandes ideas. Además, forma parte del fondo de inversión de capital de riesgo Soldiers Field Angels, donde junto a exalumnos de Harvard, invierte en proyectos con alto potencial de crecimiento. También es consejera independiente y, a través de estas plataformas, se ha convertido en un referente para mujeres y miembros de la comunidad LGBT que buscan romper techos de cristal.

Como Tiburona en Shark Tank, se ha convertido en una figura visible para otras mujeres y personas de la comunidad LGBT que buscan referentes. “A mí me hubiera encantado de chiquita ver a una persona que se pareciera a mí”, comenta, subrayando la importancia de la representación. También destaca que solo el 7% del capital de riesgo va a mujeres, y apenas el 28% de los consejos directivos están integrados por ellas. Para ella, esta desigualdad es un reto que necesita ser resuelto.

Consejo para futuras líderes

Cuando se le pregunta qué consejo le daría a otras mujeres que aspiran a liderar, Alejandra es clara: “Investiga a las empresas en las que vas a trabajar, que sus valores hagan match contigo. Nunca dejes de prepararte y busca siempre una red de apoyo.” Su experiencia, desde sus días como becaria hasta su ascenso a Presidenta Ejecutiva, refleja la importancia de la persistencia, la curiosidad y la capacidad de forjar relaciones estratégicas.

Alejandra Ríos es una líder que no acepta un “no” como respuesta y mucho menos los límites que otros intentan imponerle. Su capacidad para desafiar el status quo, construir una cultura empresarial basada en la inclusión y llevar a Ambrosía a nuevos
horizontes la convierte en una referente obligada para las futuras generaciones de líderes. Inspirada por mujeres poderosas como Marixa Lasso, historiadora que desafía las narrativas tradicionales, y Billie Jean King, la tenista que cambió la conversación sobre igualdad en el deporte, Alejandra reconoce la importancia de seguir el ejemplo de aquellas que se atrevieron a romper barreras antes que ella.

“Lo que más me inspira es pensar en todo lo que aún podemos lograr”, dice con la mirada fija en el futuro. Porque para Alejandra Ríos, el camino apenas comienza y su legado no solo está en los números, sino en el impacto que tendrá en cada persona que encuentre en ella una fuente de inspiración.

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Ellas Lideran - Entrevista con Perla Urquijo, Chief Marketing Officer de Sabadell México

Luciana Casado — Wed, 29 Oct 2025 14:21:28 +0000

Ellas Lideran - Entrevista con Perla Urquijo, Chief Marketing Officer de Sabadell México Luciana Casado

“Las mujeres pueden y deben trazar su propio camino, guiadas por su pasión, curiosidad y confianza en sí mismas”

En esta primera entrega de “Ellas Lideran”, platicamos con Perla Urquijo, Chief Marketing Officer de Sabadell México, una mujer imparable que ha roto moldes a lo largo de su carrera. Con más de 15 años de experiencia en marketing en Estados Unidos, Europa y LATAM, Perla nos cuenta: cómo una mujer de una familia tradicional de Mazatlán decidió que las expectativas no la iban a frenar.

“La primera decisión importante en mi vida fue romper el molde,” nos dijo Perla con una sonrisa cuando recordaba cómo fue la primera mujer en su familia en trabajar y graduarse. Mientras otras mujeres de su entorno escuchaban frases como “estudia mientras te casas," ella tomó otro rumbo, y gran parte de ese impulso vino de su papá, quien le repetía: "Estudia, la educación es lo único que nadie te puede quitar." Con ese consejo en mente, Perla desafió cualquier expectativa.

Curiosidad + astucia + Pasión = ¡Éxito!

Para Perla, la curiosidad, un toque de astucia y pasión fueron su fórmula secreta. "En general amo lo que hago; aunque como todo trabajo hay días que hago actividades que no me gustan tanto," nos confiesa, mientras remarca que seguir tu pasión hace que todo sea más fácil (y llegar cantando a la oficina es un extra, claro). También el mantenerse con curiosidad, ir a lo desconocido y manejarse con astucia han sido claves para su carrera profesional.

Gracias a eso, nunca tuvo miedo de arriesgarse ni de asumir nuevos retos. Se aventuró a estudiar en el extranjero, probó distintas culturas laborales, y siempre se mantuvo fiel a lo que la apasiona.

Desafíos y adaptación al cambio

Uno de los momentos clave en su carrera fue cuando trabajó en países con culturas totalmente distintas a la suya. Ese choque la hizo más adaptable, convirtiéndola en una líder que puede manejar cualquier situación y adaptarse rápidamente a los cambios. Además, aprendió a no depender del ritmo de las empresas para su crecimiento. “Ten paciencia, vas a crecer," le decían, pero ella siempre tuvo claro que su desarrollo dependía de sus propios tiempos, no de los de la empresa. Así que cada vez que un cambio no se alineaba con su visión, tomaba las riendas y ella misma lo hacía. “Trabaja por lo que realmente quieres y ten claridad en tus objetivos”, mencionó Perla durante la entrevista y también agregó que “los valores de la empresa tienen que alinearse con los tuyos, tú le debes responder a la empresa, pero la empresa también debe responderte a ti”.

Tomar decisiones de cambio no es fácil, requiere un análisis de riesgos y considerar el costo de oportunidad. ¿Estos cambios generaron miedo en Perla? preguntamos durante nuestra plática, a lo que Perla contestó “No tengo miedo al cambio, y si lo tengo, hago el cambio de todas formas.”

Metas claras y logros autoimpuestos

Perla es ambiciosa y organizada. Desde joven, se propuso metas desafiantes: ser directora antes de los 30 y CMO antes de los 40. ¿Por qué? Porque veía que a los hombres se les aplaudían estos logros, pero no se escuchaba lo mismo sobre mujeres. Entonces, decidió demostrar que también podía hacerlo. “Hay que ser claras con nuestros tiempos, no con los de la empresa” , se expresó Perla cuando dejó claro que ella se ha impuestos su metas, sus objetivos y su rumbo. Algo importante en la carrera de Urquijo es que siempre ha sabido en donde puede agregar más valor, por lo que las decisiones en su carrera siempre han sido para aprender más, crecer más y sobre todo entregar más. “Como mujer, tienes que saber qué quieres y cuándo lo quieres” nos expresó.

Curiosidad sin límites: su superpoder

Además de las habilidades técnicas y el conocimiento del mercado, Perla destaca que su curiosidad y astucia son lo que más le han ayudado en su carrera. Le han permitido resolver problemas, adaptarse a cualquier entorno y encontrar soluciones incluso donde parecía no haber ninguna. Nunca sintió la necesidad de adoptar comportamientos masculinos para avanzar, siempre mantuvo su esencia femenina, y aunque esto le costó algunas oportunidades, está convencida de que las que no eran para ella, simplemente no lo eran. Perla siempre se ha mantenido explorando, conociendo, aprendiendo y retando sus propios estándares.

Una red de apoyo que lo cambia todo

¿El secreto de su éxito? Perta tiene una sólida red de mujeres que la apoyan y la motivan. Perla ha encontrado en ellas consejos valiosos y perspectivas distintas que la han ayudado a navegar en situaciones nuevas. Además, siempre ha contado con mentores que la han orientado profesionalmente. Para ella, es fundamental rodearse de personas que te impulsen a ser mejor así como seguir a mujeres que inspiren a otras mujeres como en su caso, que sigue y admira a “Melinda Gates” quien es una mujer que ha buscado la igualdad de género como un motor de cambio. Perla nos compartió que leyó que Melinda pedía a Bill Gates llevara a sus hijos a la escuela para fungir como ejemplo a otros hombres y romper patrones o estereotipos.

Mensaje para otras mujeres. Perla deja claro que nunca ha sentido una desventaja por ser mujer, y que sus éxitos y fracasos no los atribuye a su género. “Nunca he sentido que rompo techos de cristal. Mi éxito ha sido fruto de mi capacidad profesional y de no tener barreras mentales. Nunca relaciono lo que me pasa con…es que soy mujer”.

Perla Urquijo no solo ha construido una carrera impresionante, sino que lo ha hecho con su estilo propio, rompiendo moldes y dejando claro que no hay un solo camino hacia el éxito. Con su curiosidad, pasión y determinación, ha demostrado que no es necesario encajar en estereotipos masculinos para triunfar en el mundo empresarial. Su historia nos enseña que el verdadero éxito no tiene que ver con el género, sino con la capacidad de tomar decisiones valientes, ser fieles a nuestras metas y abrazar el cambio sin miedo.

Perla no solo inspira por lo que ha logrado, sino por cómo lo ha hecho: siendo auténtica, sin perder de vista quién es, y adaptándose sin sacrificar su esencia. Su mensaje es claro y poderoso: “Las mujeres pueden y deben trazar su propio camino, guiadas por su pasión, curiosidad y confianza en sí mismas”. Siguiendo su ejemplo, podemos desafiar expectativas, romper barreras mentales y construir un legado que inspire a las generaciones que vienen.

Así que, como Perla, que cada mujer se atreva a liderar con su propia voz, a romper con lo que está establecido y a encontrar su verdadera fuerza en lo que la hace única: “Su pasión”.

Para cerrar, les dejo el Consejo de Perla: “Aunque les dé miedo, háganlo. Atrévanse”.

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La Nueva Perspectiva de la Evaluación de Directorios. Cómo transformar un ritual renuente en una renovación estratégica

Luciana Casado — Tue, 14 Oct 2025 08:40:45 +0000

La Nueva Perspectiva de la Evaluación de Directorios. Cómo transformar un ritual renuente en una renovación estratégica Luciana Casado

Por Margarita Maldonado Associate Partner & Humberto Wahrhaftig, Senior Partner

Actualmente, casi todos los directorios de grandes empresas afirman realizar una evaluación anual de desempeño. Sin embargo, según una investigación de Harvard Law School, poco más de un cuarto cuenta con un tercero independiente para conducir el proceso.

Esta diferencia revela mucho sobre por qué las evaluaciones a menudo parecen más un procedimiento que un verdadero progreso. La facilitación independiente eleva la calidad y la transparencia de las discusiones; depender únicamente de encuestas internas y listas de verificación rara vez cambia lo que realmente ocurre en la sala del directorio.

En Page Executive, partimos de una premisa simple: la evaluación del directorio debe ser una herramienta estratégica. Su propósito es mejorar la manera en que el directorio piensa, debate y toma decisiones. Este es el espíritu de lo que llamamos Directorio 4.0: una revisión orientada al desarrollo y al futuro, que prepara al directorio para los próximos años en lugar de juzgar únicamente el desempeño de los últimos doce meses.

Desarrollamos este enfoque para abordar la realidad de un mercado en el que muchos directores aún muestran resistencia a ser evaluados. Al reformular el proceso de evaluación hacia el desarrollo, ayudamos a nuestros clientes a superar la renuencia natural y avanzar más allá de la idea de que ya son “la versión final” de sí mismos, enfocándose en cómo pueden generar mayor impacto mientras continúan su desarrollo como profesionales y líderes.

Qué caracteriza a un directorio de alto rendimiento hoy

Las mejores evaluaciones no se limitan a la estructura o al cumplimiento normativo. Plantean una pregunta más importante: ¿este directorio está demostrando liderazgo consciente? No solo buen juicio, sino también las habilidades humanas que hacen que las decisiones colectivas sean más efectivas.

En nuestro trabajo en América Latina y con grupos globales, dos factores suelen distinguir a los directorios de alto rendimiento:

Alineación entre competencias y estrategia.
Utilizamos una matriz de competencias para mapear lo que el plan estratégico a largo plazo de la empresa exige frente a lo que el directorio realmente aporta. Es una forma clara y práctica de identificar brechas en áreas como digitalización, geopolítica, descarbonización o mercados de capitales, y planificar con antelación el desarrollo o la renovación de los miembros.
Comportamiento que genera impacto.
Hemos trabajado con directores con una sólida formación técnica que aumentaron significativamente su influencia al cambiar la manera en que formulaban preguntas, escuchaban perspectivas diversas e involucraban a los stakeholders en las discusiones.

Un directorio de alto rendimiento combina ambos aspectos: la composición correcta de experiencias y las habilidades blandas que ayudan a pensar con claridad, desafiar de manera constructiva y tomar decisiones colaborativas frente a temas complejos.

Nuestro enfoque: un viaje orientado al desarrollo

Una encuesta reciente de PwC reveló que casi la mitad de los directores estadounidenses cree que al menos un colega debería ser reemplazado, y uno de cada cuatro considera que varios miembros no están cumpliendo con su contribución.

¿Qué causa este nivel de insatisfacción? En muchos casos, las evaluaciones tradicionales no profundizan lo suficiente. Marcan las casillas correctas de gobernanza y estructura, pero a menudo ignoran cómo trabajan realmente las personas en conjunto.

Ahí es donde nos enfocamos. Nuestro enfoque es humano y orientado al desarrollo desde el inicio, no solo midiendo el desempeño, sino ayudando al directorio a mejorar las conversaciones y decisiones que realmente importan.

Propósito y asociación

El proceso comienza estableciendo una alineación y confianza. Normalmente somos contactados por el presidente del directorio, el director legal, el responsable de relaciones corporativas o, en empresas familiares, por el propio accionista. Desde el principio, dejamos claro que el objetivo no es evaluar personas, sino mejorar el trabajo colectivo del directorio de cara al futuro.

Para los directorios que son nuevos en este tipo de proceso, comenzamos de manera más sencilla, con una matriz de competencias y entrevistas concretas, para generar confianza y demostrar valor rápidamente.

Diagnóstico y diálogo

Nuestro método se centra en conversaciones, no en puntajes. Explicamos qué se compartirá y qué no, y mantenemos el proceso simple: confidencial, individual y enfocado en cómo el directorio puede trabajar mejor durante los próximos doce meses.

Preguntamos a los directores cómo sería “un buen año”, dónde ocurren los mayores obstáculos y qué suele quedarse sin decir. Ahí emergen los problemas reales: formalidad excesiva, estrategia desplazada de la agenda y voces que no son escuchadas.

Muchas veces también analizamos lo que sucede antes y después de la reunión, incluyendo cómo se preparan los documentos y cómo se implementan las decisiones. Incluso pequeños ajustes en estas etapas pueden cambiar completamente la dinámica del directorio.

Enfoque en lo que realmente importa

Presentamos nuestros hallazgos a través de cinco lentes prácticas que los directorios reconocen de inmediato:

Valor estratégico: ¿Son los debates y decisiones oportunos, robustos y de alta calidad?
Supervisión a largo plazo: ¿El directorio reserva tiempo para discutir riesgos y oportunidades futuras?
Calidad de interacción: ¿Cómo elevan las contribuciones y comportamientos individuales la calidad de la discusión y garantizan la seguridad psicológica?
Competencias relevantes: ¿La matriz de competencias es realmente adecuada para el plan estratégico? ¿Están alineados los riesgos y KPIs?
Valor para stakeholders: ¿Las decisiones y sus compromisos generan valor explícito y sostenible para todas las partes interesadas?

Este proceso no termina con un informe que se guarda en un cajón. Entregamos compromisos concretos con responsables y seguimiento práctico. El objetivo es generar mejoras tangibles y sostenibles, con nuestro apoyo continuo siempre que sea necesario.

Qué cambia después de una buena evaluación

Una evaluación exitosa es el punto de partida para una renovación planificada, fortaleciendo la efectividad y legitimidad del directorio a largo plazo.

Los efectos pueden ser inmediatos. Con frecuencia recibimos comentarios como: “No sé qué les preguntaron, pero la reunión de hoy fue completamente diferente.” Las entrevistas mismas suelen generar ese cambio, al provocar reflexiones inéditas sobre el rol, el impacto y los hábitos de cada director.

En algunos casos, esto se traduce en una nueva dinámica: voces más equilibradas y mayor claridad en la presentación de los desafíos. En otros, significa romper la inercia, como en un caso reciente en Centroamérica, donde el directorio finalmente abordó asuntos críticos que había evitado durante años.

También puede implicar estructuras de apoyo más efectivas, como mentoring entre directores experimentados y nuevos miembros, fortaleciendo la confianza y la calidad de las aportaciones.

Muchos directores destacan lo sorprendente que resulta el componente de coaching individual. Pocos habían tenido antes un espacio dedicado para mejorar cómo lideran en el contexto único de un directorio, cómo escuchar, cuestionar e influir como pares entre iguales.

Actualmente acompañamos a varios directores que, tras la evaluación, reconocieron la importancia de desarrollar su inteligencia emocional para manejar discusiones complejas con mayor eficacia. El impacto, en estos casos, es inmediato.

Checklist de la presidencia del directorio: cinco preguntas para que su próxima evaluación valga la pena

¿Nuestro propósito está claro?
Una buena evaluación no se trata de mirar hacia atrás, sino de preparar al directorio para lo que viene. Esto implica vincularla directamente con los objetivos de largo plazo y establecer un tono de mejora continua.
¿Está la dirección del directorio comprometida?
La presidencia y otros líderes del directorio deben apoyar el proceso y presentarlo de manera positiva. Esta es una oportunidad para fortalecer aún más un directorio sólido, no para encontrar fallas.
¿Se sienten seguros los miembros para expresarse libremente?
La confidencialidad es esencial. Si los directores no confían en el proceso, no serán honestos. Por eso recomendamos retroalimentación (feedback) anónima y facilitación independiente, eliminando las dinámicas políticas internas.
¿Estamos listos para actuar según lo que aprendamos?
El verdadero valor proviene de lo que ocurre después. Debe existir un plan de acción claro, con responsables, plazos y seguimiento. Si no hay cambios, el compromiso se pierde.
¿Estamos abiertos a una perspectiva externa?
Una visión independiente aporta claridad, objetividad y nuevas ideas. Si genera incomodidad, vale la pena preguntarse: ¿qué tememos que vean y qué podríamos estar pasando por alto?

Por qué una perspectiva externa ayuda al directorio a dar el próximo paso

Por João Guetter, Miembro del Directorio, con experiencia ejecutiva en grandes empresas como Midea y Electrolux.

"Cuando formas parte de un directorio, especialmente en empresas familiares, a menudo percibes que algo no funciona, pero no puedes señalarlo sin generar conflictos. Participo en seis directorios de empresas familiares en el sur de Brasil y he aprendido que es precisamente en esos momentos cuando una voz externa marca la diferencia.

Tuvimos un caso donde el presidente del directorio era también el principal accionista y ex CEO. Internamente, nadie quería ser el primero en decir ‘esto no funciona’. Trajimos un consultor externo, sin vínculos emocionales con la empresa, que entrevistó al directorio, al CEO y al equipo directivo. El informe fue claro y honesto: qué funcionaba, qué no y por qué. No fue fácil para la presidencia escucharlo, pero resultó transformador.

En otro caso comenzamos con una autoevaluación. Las debilidades se hicieron evidentes, pero no avanzamos hasta involucrar a un facilitador externo. El proceso sigue en curso y temas que habían estado estancados por años finalmente comenzaron a moverse.

¿Por qué funciona una mirada externa? Independencia. Un facilitador externo puede decir lo que los internos no dicen, precisamente porque no estará sentado a tu lado en la próxima reunión. Esto reduce la defensividad y aumenta la franqueza. Y permite señalar verdades difíciles, como cuando el rol de la presidencia requiere atención.

Así, cuando un directorio gira en torno a los mismos problemas por meses, sugiero un paso simple: revisar el rol de la presidencia del directorio y traer una evaluación independiente. En empresas familiares, es fundamental respetar el pasado, pero ser claros sobre lo que debe cambiar. Una voz externa hace posible esta conversación. "

João Guetter es Miembro del Directorio, con experiencia ejecutiva en grandes empresas (Electrolux; Presidente de Midea América Latina). Participa en seis directorios y es inversor y mentor de startups tecnológicas.

Si este enfoque resuena con usted, hablemos

Si usted es presidente del directorio, director legal, líder de relaciones corporativas o gestor de un family office y desea transformar la evaluación en una renovación planificada, podemos ayudar. Comenzamos donde usted está, con un ciclo inicial ligero si es necesario, y construimos un plan de desarrollo en liderazgo consciente alineado con su estrategia, riesgos y personas.

Para conversar sobre cómo hacer que los próximos doce meses de su directorio sean los mejores hasta ahora, contacte a nuestro equipo.

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Avaliações de Conselhos em Nova Perspectiva: Como transformar um ritual relutante em uma renovação estratégica

Luciana Casado — Mon, 13 Oct 2025 14:10:27 +0000

Avaliações de Conselhos em Nova Perspectiva: Como transformar um ritual relutante em uma renovação estratégica Luciana Casado

Por Margarita Maldonado Associate Partner & Humberto Wahrhaftig, Senior Partner

Atualmente, quase todos os boards de grandes empresas afirmam realizar uma avaliação anual de desempenho. No entanto, de acordo com pesquisa da Harvard Law School, pouco mais de um quarto conta com uma parte independente para conduzir o processo.

Essa diferença revela muito sobre o motivo pelo qual as avaliações frequentemente parecem mais um procedimento do que um verdadeiro progresso. A facilitação independente eleva a qualidade e a transparência das discussões; depender apenas de pesquisas internas e checklists raramente muda o que realmente acontece na sala do board.

Na Page Executive, partimos de uma premissa simples: a avaliação do conselho deve ser uma ferramenta estratégica. Ela deve aprimorar a forma como o conselho pensa, debate e decide. É o espírito do que chamamos de Conselho 4.0 - uma revisão orientada para o desenvolvimento e voltada ao futuro, que prepara o conselho para os próximos três a cinco anos, em vez de julgar apenas o desempenho dos últimos doze meses.

Desenvolvemos essa abordagem para responder à realidade de um mercado em que muitos conselheiros ainda demonstram resistência a processos de avaliação. Ao reformular o foco da avaliação para o desenvolvimento, ajudamos nossos clientes a superar a natural relutância humana e a avançar além da ideia de que já são “a versão final” de si mesmos.

O que caracteriza um conselho de alta performance hoje

As melhores avaliações não se limitam à estrutura ou à conformidade. Elas fazem uma pergunta mais importante: este conselho está demonstrando liderança consciente, não apenas bom julgamento, mas também as habilidades humanas que tornam as decisões coletivas mais eficazes?

Em nosso trabalho na América Latina e com grupos globais, dois fatores costumam distinguir os conselhos de alta performance:

Alinhamento entre competências e estratégia.
Utilizamos uma matriz de competências para mapear o que o plano estratégico de longo prazo da empresa exige, em comparação ao que o conselho efetivamente oferece. É uma forma clara e prática de identificar lacunas em áreas como digitalização, geopolítica, descarbonização ou mercado de capitais, e planejar com antecedência o desenvolvimento ou a renovação de membros.
Comportamento que impulsiona impacto.
Já acompanhamos conselheiros com sólida bagagem técnica que ampliaram significativamente sua influência ao mudar a forma como formulam perguntas, escutam perspectivas diversas e envolvem stakeholders nas discussões.

Um conselho de alta performance combina ambos os aspectos: a composição certa de experiências e as power skills que favorecem clareza de pensamento, desafios construtivos e decisões colaborativas diante de temas complexos.

Nossa abordagem: uma jornada orientada ao desenvolvimento

Uma pesquisa recente da PwC revelou que quase metade dos conselheiros norte-americanos acredita que pelo menos um colega deveria ser substituído, e um em cada quatro considera que múltiplos membros não estão contribuindo adequadamente.

O que gera esse nível de insatisfação? Em muitos casos, as avaliações tradicionais não vão suficientemente fundo. Elas marcam as caixas certas de governança e estrutura, mas frequentemente ignoram como as pessoas realmente trabalham juntas.

É nesse ponto que concentramos nosso foco. Nossa abordagem é humana e voltada ao desenvolvimento desde o início, não apenas medindo desempenho, mas ajudando o conselho a aprimorar as conversas e decisões que realmente importam.

Propósito e parceria

O processo começa com o estabelecimento de uma relação de parceria e confiança. Normalmente somos procurados pelo presidente do conselho, diretor jurídico, responsável por relações corporativas ou, em empresas familiares, pelo próprio acionista. Desde o início, deixamos claro que o objetivo não é avaliar pessoas, mas melhorar o trabalho coletivo do conselho para o futuro.

Para conselhos que estão iniciando esse tipo de processo, começamos de forma leve com uma matriz de competências e entrevistas compactas, para gerar conforto e demonstrar valor rapidamente.

Diagnóstico e diálogo

Nosso método é fundamentado em conversas, não em pontuações. Explicamos o que será (e o que não será) compartilhado e mantemos o processo simples: confidencial, individual e focado em como o conselho pode trabalhar melhor nos próximos doze meses.

Perguntamos aos conselheiros como seria “um bom ano”, onde ocorrem os maiores entraves e o que costuma ficar não dito. É aí que surgem os verdadeiros desafios: formalidade excessiva, pouco espaço para a estratégia e vozes que não são ouvidas.

Muitas vezes, também analisamos o que acontece antes e depois das reuniões, desde a preparação de materiais até a implementação das decisões. Pequenos ajustes nessas etapas podem transformar completamente o tom das discussões.

Foco no que realmente importa

Apresentamos os resultados por meio de cinco lentes práticas que ressoam imediatamente com os conselhos:

Valor estratégico: As discussões e decisões são oportunas, robustas e de alta qualidade?
Supervisão de longo prazo: O conselho reserva tempo suficiente para riscos e oportunidades futuras?
Qualidade das interações: Como as contribuições e comportamentos individuais elevam o nível das discussões e garantem segurança psicológica?
Competências relevantes: A composição de competências está realmente alinhado à estratégia? Os riscos e KPIs refletem essa coerência?
Valor para stakeholders: As decisões e seus trade-offs estão gerando valor explícito e sustentável para todas as partes interessadas?

Esse processo não termina com um relatório que fica na gaveta. Entregamos compromissos tangíveis, com responsáveis e acompanhamento prático. O objetivo é gerar melhorias reais e sustentáveis, com nosso suporte contínuo sempre que necessário.

O que muda após uma boa avaliação

Uma avaliação bem conduzida é o ponto de partida para uma renovação planejada, fortalecendo a efetividade e a legitimidade do conselho a longo prazo.

Os efeitos podem ser imediatos. Frequentemente ouvimos feedbacks como: “Não sei o que vocês perguntaram, mas a reunião de hoje foi completamente diferente.” As próprias entrevistas costumam gerar esse movimento - ao estimular reflexões inéditas sobre papel, impacto e hábitos de cada conselheiro.

Em alguns casos, isso se traduz em nova dinâmica: mais equilíbrio nas vozes e maior clareza na formulação dos desafios. Em outros, significa romper a inércia, como em um caso recente na América Central, em que o conselho finalmente abordou questões críticas há anos adiadas.

Também pode significar estruturas de apoio mais eficazes, como o mentoring entre conselheiros mais experientes e novos membros, fortalecendo a confiança e a qualidade das contribuições.

Muitos conselheiros destacam o quanto o componente de coaching individual os surpreende. Poucos tiveram antes um espaço dedicado para aprimorar como lideram no contexto único de um conselho - como escutam, questionam e influenciam como pares entre iguais.

Atualmente, acompanhamos diversos conselheiros que, após a avaliação, perceberam a importância de desenvolver sua inteligência emocional para conduzir discussões difíceis com mais efetividade. O impacto, nesses casos, é imediato.

Checklist do Presidente do Conselho: 5 perguntas para fazer sua próxima avaliação valer a pena

Nosso propósito está claro?
Uma boa avaliação não é sobre olhar para trás, e sim preparar o conselho para o que vem a seguir. Isso exige conexão direta com os objetivos de longo prazo e um tom de evolução contínua.
A liderança está engajada?
O presidente do conselho e os demais líderes do conselho precisam apoiar o processo e apresentá-lo de forma positiva. Essa é uma oportunidade para fortalecer ainda mais um conselho já sólido, não para apontar falhas.
Os membros se sentem seguros para falar abertamente?
A confidencialidade é essencial. Se os conselheiros não confiam no processo, não serão transparentes. Por isso, recomendamos feedback anônimo e facilitação independente, reduzindo a influência de dinâmicas internas.
Estamos prontos para agir com base no que aprendermos?
O verdadeiro valor vem do que acontece depois. Deve haver um plano de ação claro, com responsáveis, prazos e acompanhamento. Sem mudanças, o engajamento se perde.
Estamos abertos a uma visão externa?
Uma perspectiva independente traz clareza, objetividade e novas ideias. Se isso causa desconforto, vale refletir: o que se teme que seja revelado — e o que pode estar sendo ignorado?

Por que uma visão externa ajuda o conselho a dar o próximo passo

Por João Guetter, Conselheiro de Administração e atuou como executivo em grandes empresas como Midea e Eletrolux

"Quando você faz parte de um conselho, especialmente em empresas familiares, muitas vezes percebe que algo não está funcionando, mas não pode nomear o problema sem gerar atritos. Atuo em seis conselhos de empresas familiares no Sul do Brasil e aprendi que é justamente nesses momentos que uma voz externa faz toda a diferença. O presidente do conselho era também o principal acionista e ex-CEO. Internamente, ninguém queria ser o primeiro a dizer ‘isso não está funcionando’. Trouxemos um consultor externo, sem vínculos emocionais com a empresa, que conduziu entrevistas com o conselho, o CEO e o time executivo. O retorno foi claro e honesto: o que funcionava, o que não funcionava e por quê. Não foi fácil ouvir, mas foi transformador.

Em outro caso, começamos com uma autoavaliação. As fragilidades apareceram, mas não avançamos até que trouxemos uma facilitação externa. O processo ainda está em curso e temas que estavam travados há anos finalmente começaram a evoluir.

O que torna essa abordagem eficaz? Independência. Um facilitador externo pode dizer o que os internos não dizem, justamente porque não estará sentado ao seu lado na próxima reunião. Isso reduz a defensividade e aumenta a franqueza. E permite nomear verdades difíceis, como quando o papel da presidência precisa de atenção.

Portanto, quando um conselho gira em torno dos mesmos problemas por meses seguidos, sugiro um passo simples: revisar o papel da presidência e trazer uma avaliação independente. Nas empresas familiares, é fundamental respeitar o passado, mas ser claro sobre o que precisa mudar. Uma voz externa torna essa conversa possível."

João Guetter é conselheiro de administração e atuou como executivo de grandes empresas (Electrolux; Presidente da Midea América Latina). Atua em seis conselhos e é investidor e mentor de startups de tecnologia.

Se essa abordagem ressoa com você, vamos conversar

Se você é presidente de conselho, diretor jurídico, líder de relações corporativas ou gestor de um family office e deseja transformar a avaliação em uma renovação planejada, nós podemos ajudar. Começamos onde você está com um ciclo leve, se necessário, e construímos um plano de desenvolvimento em liderança consciente, alinhado à sua estratégia, aos seus riscos e às suas pessoas.

Para discutir como fazer dos próximos doze meses de conselho os seus melhores até agora, entre em contato com nossa equipe.

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C-level leadership and compensation 2024: trends for effective leaders

Santiago Nielsen — Mon, 23 Sep 2024 14:54:16 +0000

C-level leadership and compensation 2024: trends for effective leaders Santiago Nielsen

Are you aware of the current retention trends and expectations of C-level professionals in Latin America?

Discover the answers to these questions and more, in our C-level Compensation Study 2024.

Whether you're evaluating your own remuneration, leading recruiting processes or simply looking to stay on top of market trends, this study provides latest, detailed information.

What you'll find in our study:

A guide to compensation by role: You will find all the needed information to review your salary ranges or (re)negotiate your salary with your current employer or during a hiring process.
Trends in talent management: How to retain and attract talent? What are the priorities of C-level leaders in their choice of their employers? What are the must-have benefits for an executive?
Business direction with ESG: 68% of executives recognise the importance of ESG in their strategic decisions. Discover in our study which actions and key indicators they use to measure them.
C-level leadership in the era of transformation Explore the critical skills for leadership with artificial intelligence and their successful adoption of it.

Access now to make informed decisions and ensure your leadership is always one step ahead in the competitive executive world.
Don't miss the opportunity to access these valuable insights.

Summary

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Global Business Services: Flexible & cost-effective solution to boost your operations

Daniel Whitehead — Wed, 30 Nov 2022 16:12:20 +0000

Global Business Services: Flexible & cost-effective solution to boost your operations Daniel Whitehead

Agility is the new keyword in the post-Covid era. With 93% of companies claiming that their very survival is in danger from operating systems that are too slow, they need to free up their workforce from cumbersome back-office processes to scale ahead.

This is why many multinational companies are setting up Global Business Services at one of their locations. By consolidating various organisational and administrative silos under one roof, capacity for automisation is increased and new capabilities and innovation are more easily introduced.

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The advantages of Global Business Services

Over the past decades, the best companies have shifted from employing a local Shared Services Centre to Global Business Services model. Why? Because their focus has evolved from one of cost saving to that of value for money, without sacrificing on quality and service.

In 2022, research shows that with the right set-up and talent pool, Global Business Services provide a consistently improved 360-degree experience – for your employees, your suppliers and ultimately your customers.

In short, by setting-up dedicated Global Business Services and investing in the right workforce organisations can:

Increase cost efficiency by as much as 30%
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Increase gross sales by 5%
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Global Business Services based in LATAM

Working in a time zone aligned to both the US and Canada, Global Business Services based in LATAM operate within close connection to American markets, both geographically and by daily connecting flights.

With more than a million IT graduates every year, the LATAM market is proving to be an advantageous region to scout for quality-trained technologists, technicians, data and information managers, finance professionals and customer service agents.

PageGroup’s recruitment outsourcing provider and high-volume hiring expert, Page Outsourcing is at the forefront of global business trends. With a mission to innovate, think globally and act regionally, Page Outsourcing creates tailormade and agile recruitment solutions to reach your business objectives. With a combination of cutting-edge technology and a human-centric approach, Page Outsourcing can assist in sourcing the right mix to operate efficient and cost-effective Global Business Services for your company.

Download the infographic on the benefits of operating a Global Business Service and why LATAM is the best location to support businesses based in North America.

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Web 3.0 - Oportunidades para América latina

diegotrujillo — Wed, 19 Oct 2022 19:04:26 +0000

Web 3.0 - Oportunidades para América latina diegotrujillo

Desde Page Executive buscamos conversar constantemente con los líderes empresariales del mundo para escuchar sus desafíos y entender las oportunidades que impactarán significativamente en los países, negocios y, finalmente, personas.

Con esto en mente, realizamos, el pasado 12 de Octubre, un conversatorio virtual con Hernando de Soto, el reconocido padre del blockchain gracias a su obra “El Misterio del Capital”. Aquí abordamos las iniciativas de Build Back Better World (B3W), liderada por Joe Biden y miembros del G7, y la iniciativa China de Xi Jinping de Build Road Initiative, (BRI), que apuntan a cubrir el gap en infraestructura y tecnología de más de 30 trillones de dólares de las regiones de pocos recursos como Latam.

Hernando de Soto nos cuenta sobre la gran oportunidad que tenemos frente a estas iniciativas y cómo podemos acelerar nuestro desarrollo con el blockchain.

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Plano de sucessão: os próximos passos para as organizações

lautarobenitez — Tue, 13 Sep 2022 19:07:28 +0000

Plano de sucessão: os próximos passos para as organizações lautarobenitez

É impossível saber o que o futuro nos reserva, mas nunca custa ser cauteloso. As empresas que são capazes de planejar além do imediato estão mais bem preparadas para os desafios que o futuro pode trazer. É em situações inesperadas que ter um plano de sucessão, pode fazer toda a diferença.

Há duas variantes que contribuem para dar mais peso ao plano de sucessão: por um lado, a escassez de profissionais especializados, por outro lado, as taxas de rotatividade dos colaboradores. Assim, sabendo que mesmo os melhores talentos sairão um dia e que é difícil substituir um executivo, uma opção mais do que interessante é recrutar candidatos com potencial médio e sênior que possam estar prontos para assumir posições de liderança em um, dois ou três anos.

“Uma das principais ferramentas que as organizações podem utilizar para reter seus talentos é fazê-los saber que fazem parte do planejamento de sucessão da organização. Mais importante do que a mera presença nesse planejamento, é que o executivo entenda muito bem quais objetivos devem ser alcançados e qual o prazo para a sucessão. Isso alivia, em muito, a tensão da espera e tangibiliza os entregáveis, para que a próxima cadeira fique mais palpável. Um plano de sucessão bem concebido, ajuda o executivo a se conhecer melhor, desenvolver-se e comprometer-se com a organização noa longo prazo”. Thiago Gaudencio – Associate Manager Page Executive, Brasil.

Prós e contras dos planos de sucessão

É evidente que substituir um executivo por um talento que já faz parte da empresa tem seu lado negativo. Com a promoção interna, outro cargo fica vago, portanto, você ainda está recrutando um colaborador. Mas geralmente é mais fácil contratar um cargo de nível médio do que alguém da C-suíte.

Pelo contrário, os aspectos positivos de se ter um plano de sucessão incluem o aumento da produtividade e da fidelidade dos colaboradores, pois a possibilidade de crescer na empresa onde se trabalha é sempre apreciada e estimulante. Portanto, ter este tipo de programa é essencial para reter talentos com potencial, que são os mais rápidos para buscar outras oportunidades e os mais caros para substituir.

“O planejamento sucessório serve não somente para reter talentos, mas, principalmente, para alicerçar o planejamento estratégico da empresa em consonância com as carreiras de seus principais executivos. Quando realizado da maneira correta, com auxílio de uma boa ferramenta de assessment e plano de desenvolvimento individual dos executivos, tem-se o melhor alinhamento entre as competências dos profissionais e os desafios que a companhia terá no futuro.” Thiago Gaudencio – Associate Manager Page Executive, Brasil.

Ler mais sobre o tema

Se você se interessou neste artigo, sugerimos que leia nosso e-book 8 Executive Trends, no qual nos aprofundamos mais sobre planos de sucessão. Além disso, analisamos outros tópicos, tais como:

A relação entre finanças e ESG,
Diversidade e Inclusão,
CHRO no mundo híbrido,
O papel do Diretor Geral de Sustentabilidade,
CIO e a estratégia digital,
A importância da idade para ser C-level,
Pessoas com deficiência no local de trabalho, e
Planejamento de sucessão.

Estudo de Remuneração Page Executive 2022

Conheça as últimas tendências salariais em cargos executivos

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Planes de sucesión: los próximos pasos de las organizaciones

lautarobenitez — Tue, 13 Sep 2022 18:50:09 +0000

Planes de sucesión: los próximos pasos de las organizaciones lautarobenitez

Es imposible saber lo que depara el destino, pero nunca está demás ser precavido. Aquellas empresas que son capaces de planificar más allá de su inmediatez están mejor preparadas para los desafíos que pueda plantear el futuro. Es en situaciones inesperadas cuando tener un plan de sucesión o no, puede hacer la diferencia.

Existen dos variantes que se coadyuvan para dar mayor peso a los planes de sucesión: por un lado, la escasez de profesionales especializados, por otro, los índices de rotación de los colaboradores. Entonces, sabiendo que incluso los mejores talentos se marcharán algún día y que es difícil sustituir a un ejecutivo, una opción más que interesante es la de contratar candidatos con potencial de nivel medio y senior que podrían estar preparados para ocupar puestos de liderazgo en uno, dos o tres años.

“Una de las principales herramientas que pueden utilizar las organizaciones para retener a sus talentos es hacerles saber que forman parte de un plan de sucesión. Más importante que la mera presencia en esta planificación, es que el directivo entienda muy bien qué objetivos debe alcanzar y cuál es el plazo para la sucesión. Esto alivia la tensión de la espera y hace que los entregables sean tangibles, por lo que la siguiente posición se hace más concreta. Un plan de sucesión bien diseñado ayuda al ejecutivo a conocerse mejor, desarrollarse y comprometerse con la organización a largo plazo.” Thiago Gaudencio – Associate Manager Page Executive, Brasil.

Pros y contras de los planes de sucesión

Por supuesto, reemplazar a un ejecutivo por talento que ya forma parte de la compañía tiene su lado negativo. Y es que, con la promoción interna, otro puesto queda vacante, con lo cual sigue haciendo reclutar a un colaborador. Pero generalmente es más sencillo contratar a un puesto medio que a alguien perteneciente a la C-suite.

Por el contrario, los aspectos positivos de tener un plan de sucesión incluyen el incremento en la productividad y la lealtad de los colaboradores, ya que la posibilidad de crecer en la empresa en la que se trabaja siempre es algo apreciado y estimulante. Por lo tanto, contar con esta clase de programas es esencial para retener al talento con potencial, que es el que más rápidamente busca otras oportunidades y el más costosos de sustituir. Sin embargo, sus aspectos positivos van más allá de esto.

“La planificación de la sucesión no sólo sirve para retener talentos, sino, principalmente, para asentar la planificación estratégica de la empresa de acuerdo con las carreras de sus principales ejecutivos. Cuando se realiza de forma correcta, con la ayuda de una buena herramienta de evaluación y el plan de desarrollo individual de los directivos, se produce la mejor alineación entre las competencias de los profesionales y los retos que la empresa tendrá en el futuro.” Thiago Gaudencio – Associate Manager Page Executive, Brasil.

Lee más sobre el tema

Si te interesó este artículo, te proponemos que leas nuestro e-book 8 Executive Trends, en el cual ahondamos más sobre planes de sucesión. Además, repasamos otros temas como:

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A diversidade tem limites?

lautarobenitez — Tue, 13 Sep 2022 17:41:00 +0000

A diversidade tem limites? lautarobenitez

Qual é a primeira coisa que você pensa quando lê diversidade? Provavelmente, você relaciona essa palavra aos conceitos de gênero, sexualidade ou raça. Entretanto, a diversidade vai muito além disso e engloba outras características, como idade, crenças religiosas, ideologia política, entre outras. E quanto às deficiências? É evidente que elas devem ser consideradas e fazem parte deste conceito amplo.

Não é nada inusitado dizer que a diversidade nos negócios é essencial: ela melhora os resultados, fomenta o trabalho em equipe, incentiva a criatividade e assim por diante. No entanto, ter uma equipe diversificada significa ter que responder a uma ampla gama de necessidades.

“Ultimamente, as estratégias de diversidade e inclusão nas empresas adquiriram um grau de relevância notável e, aos poucos, têm permeado o sistema de valores das empresas mais bem sucedidas do mundo. E este é precisamente o eixo argumentativo em torno desta questão: não se trata apenas de implementar ações específicas sem mais delongas, mas de criar uma cultura na qual a equipe assuma para si o princípio moral de contar com diferentes tipos de pessoas, pensamentos, perspectivas, situações de vida, idades, etc. Não apenas reconhecendo a dignidade não negociável dos seres humanos, mas também fortalecendo o crescimento do negócio”. Gustavo Moreno - Senior Associate Page Executive, Colômbia.

Inclusão: a melhor maneira de fortalecer a diversidade

Do mesmo modo que uma mulher pode se sentir - no mínimo - desconfortável em um ambiente de trabalho misógino, ou um membro da comunidade LGBTQ+ pode não querer trabalhar para uma empresa com práticas homofóbicas ou transfóbicas, uma pessoa com deficiência dificilmente poderá prosperar em um ambiente inóspito, com pouca ou nenhuma infraestrutura adaptada às suas necessidades e que não a encoraje a atingir seu potencial.

“Uma estratégia de incorporação de talentos diversos responderá à proposta de novos valores corporativos, que, por sua vez, terá um impacto transversal na cultura da empresa e que tenderá gradualmente para a criação de um ambiente de trabalho amigável, cordial e empático, no qual cada pessoa encontrará um contexto adequado às suas circunstâncias pessoais e no qual poderá ter o maior sucesso possível”. Gustavo Moreno - Senior Associate Page Executive, Colômbia.

Naturalmente, apenas ter rampas para que as pessoas com cadeiras de rodas possam ir ao escritório não é suficiente; a transformação da cultura corporativa deve ser mais profunda, atingindo todos os níveis da estrutura organizacional. A equidade deve ser um valor universal e precisa ser posta em ação, não apenas através de um discurso politicamente correto, mas um discurso que seja posto em prática.

“É importante gerar confiança, tendo base na coerência entre o que é prometido e o que é realmente executado, para que sejam cumpridos os projetos, tarefas, promoções, entre outros, nos quais as pessoas com deficiência tenham um claro espaço de participação e possibilidade de sucesso e desenvolvimento”. Gustavo Moreno - Senior Associate Page Executive, Colômbia.

Não há dúvidas que colocar-se no lugar do outro e reconhecer o que deve ser feito para que alguém se sinta incluído pode ser difícil. Uma prática simples e eficaz é a comunicação. Os líderes organizacionais precisam se aproximar de suas equipes e se certificar que todos se sintam incluídos, que sejam tratados como iguais e que tenham as mesmas oportunidades.

Uma cultura empresarial inclusiva é, em última instância, baseada no conceito de que não há mais um "nós/outros". Somos todos parte do "nós" porque acreditamos em um mundo em que caibam diversas perspectivas.

Ler mais sobre o tema

Se você se interessou neste artigo, sugerimos que leia nosso e-book 8 Executive Trends, no qual nos aprofundamos mais sobre a deficiência no local de trabalho. Além disso, analisamos outros tópicos, tais como:

A relação entre finanças e ESG,
Diversidade e Inclusão,
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¿Tiene límites la diversidad?

lautarobenitez — Tue, 13 Sep 2022 17:17:14 +0000

¿Tiene límites la diversidad? lautarobenitez

¿Qué es lo primero que se te viene a la mente cuando lees diversidad? Probablemente hayas pensado en el género, la sexualidad o la raza. Sin embargo, aquel concepto va mucho más allá de eso y abarca otras características como la edad, las creencias religiosas, la ideología política, entre otras. ¿Y qué hay de las discapacidades? Por supuesto que deben ser consideradas y forman parte de este amplio concepto.

No es nada disruptivo afirmar que la diversidad en el ámbito empresarial es esencial: mejora los resultados, fomenta el trabajo en equipo, incentiva la creatividad y un largo etcétera. Sin embargo, contar con un equipo diverso implica tener que responder a un gran abanico de necesidades.

“Últimamente, las estrategias de diversidad e inclusión en las empresas han adquirido un grado de relevancia sobresaliente y, poco a poco, han ido permeando el sistema de valores de las compañías más exitosas del mundo. Y este es, justamente, el axis argumentativo en torno a esta temática: no se trata únicamente de implementar acciones puntuales sin más, sino de crear una cultura en la que el headcount asuma como propio el principio moral de contar con diferentes tipos de personas, perfiles, pensamientos, perspectivas, situaciones vitales, edades, etc., no solo reconociendo la dignidad innegociable del ser humano, sino -además- fortaleciendo el crecimiento del negocio”. Gustavo Moreno - Senior Associate Page Executive, Colombia.

Inclusión: la mejor manera de afianzar la diversidad

Del mismo modo que una mujer puede sentirse –por lo menos– incómoda en un ambiente laboral misógino o un miembro del colectivo LGBTQ+ no quiera trabajar para una empresa con prácticas homofóbicas o transfóbicas, una persona con discapacidad difícilmente pueda prosperar en un terreno inhóspito, con escasa infraestructura adaptada a sus necesidades y que no lo aliente a alcanzar su máximo potencial.

“Una estrategia de incorporación de talento diverso responderá al planteamiento de nuevos valores corporativos, que impacten transversalmente en la cultura de la compañía y que propendan paulatinamente por la creación de un ambiente de trabajo afable, cordial y empático, en el que cada persona se encuentre con un contexto adecuado a sus circunstancias personales y en el que pueda ser tan exitosos como sea posible”. Gustavo Moreno - Senior Associate Page Executive, Colombia.

Por supuesto, no basta solamente con tener rampas para que personas con sillas de ruedas puedan ir a la oficina, la transformación de la cultura empresarial debe ser más profunda, llegando a todos los niveles de la estructura organizacional. La equidad debe ser un valor universal y debe llevarse a la acción, sin que quede en un discurso políticamente correcto, aunque sin praxis.

“Es importante generar confianza, con base en la coherencia entre lo promulgado y lo realmente ejecutado, de tal forma que objetivamente se observen proyectos, asignaciones laborales, promociones, etc., en las que personas en situación de discapacidad tengan un espacio claro de participación y posibilidad de éxito y desarrollo”. Gustavo Moreno - Senior Associate Page Executive, Colombia.

Lo cierto es que a veces es difícil ponerse en el lugar del otro y reconocer qué debe hacerse para que alguien se sienta incluido. Una práctica sencilla y eficaz es preguntar. Los líderes de las organizaciones deben acercarse a sus equipos y constatar que todos sientan que forman parte, que son tratados como pares y que tienen las mismas oportunidades.

Una cultura empresarial inclusiva se basa, en última instancia, en el concepto de que ya no hay un "nosotros/otros". Todos formamos parte del nosotros porque creemos en un mundo en el que caben muchos mundos.

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Não há idade para talento e liderança

lautarobenitez — Tue, 06 Sep 2022 19:57:04 +0000

Não há idade para talento e liderança lautarobenitez

Você já deve ter ouvido falar em Baby boomers, geração X, millennials e centennials. Caso contrário, podemos dizer que são nomenclaturas utilizadas para se referir a diferentes gerações que agrupam pessoas de acordo com o ano em que nasceram. Embora não haja um acordo geral sobre quando uma geração termina e a próxima começa, o objetivo desta classificação reside em certas características de cada um destes grupos.

Os Baby boomers (nascidos em 1946-1964) são conhecidos por sua cultura de trabalho árduo e lealdade; a Geração X (nascidos em 1965-1981) é caracterizada pela ambição e pela ênfase no trabalho em equipe; os Millennials (nascidos em 1981-1996) são a primeira geração verdadeiramente global, que cresceu junto com a expansão da Internet e, portanto, são conhecidos como nativos digitais; e, finalmente, os Centennials (nascidos em 1997-2010), que também têm uma profunda compreensão do mundo digital e são reconhecidos por sua flexibilidade e capacidade de multitasking.

“A diversidade de gerações nos negócios representa um equilíbrio. Por um lado, há uma geração mais jovem que é altamente especializada, dinâmica, apta para a aprendizagem e tecnologia; por outro lado, uma geração mais sênior, que é descrita como mais leal, com aprendizados de anos de experiência de trabalho e resiliente diante de circunstâncias adversas. Esta justaposição de mentalidades, habilidades e atitudes promove o sucesso dentro de uma organização. À medida que os métodos de trabalho são aprendidos e aperfeiçoados, as pessoas começam a acreditar mais em seu potencial e a interligar o conhecimento de cada geração, aumentando a criatividade e a inovação focada nos negócios. Sem dúvida, agora mais do que nunca, precisamos de um mundo onde o talento seja livre, entusiasmado e apaixonado. Para ir longe, é preciso ser você mesmo e acreditar em seu próprio potencial, e isso não depende da idade". Isabel Bulos, Manager Page Executive México.

Que idade deveria ter um executivo?

Quando você pensa em um executivo, você provavelmente imagina uma pessoa que tenha pelo menos 50 anos de idade, mas será que este deveria ser necessariamente o caso?

A diversidade agrega valor em qualquer grupo, e ter pessoas de diferentes gerações na C-Suite pode trazer uma maior variedade de pontos de vista, o que, por sua vez, resulta no desenvolvimento de soluções imprevistas para problemas de longa data. Isto não quer dizer que todos os executivos devam ser mais jovens, mas que ter líderes de diferentes idades pode ser algo positivo, especialmente em setores mais audaciosos, como tecnologia e saúde.

O compromisso e o conhecimento comercial de um Baby boomer são qualidades que podem ser perfeitamente complementadas pelo conhecimento digital dos Millennials. Da mesma maneira que um profissional com muitos anos de experiência possa não ter uma compreensão profunda das questões de sustentabilidade ou diversidade e inclusão, uma pessoa mais jovem pode não ter os contatos que alguém com mais experiência e histórico tem. O que pode - e deve – acontecer, é que se crie um ambiente onde todos aprendam uns com os outros.

“O fato de os jovens serem promovidos a cargos de direção se tornou uma contribuição fundamental para a criação de perfis de liderança. Estas novas gerações são mais orientadas para a mudança e são uma fonte inesgotável de ideias inovadoras. A alta administração está se adaptando a uma série de exigências da sociedade, tais como a conscientização da necessidade de promover a sustentabilidade corporativa, assim como a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores. Os jovens profissionais precisam não apenas conhecer a realidade de suas organizações, mas também ser capazes de liderar de forma multifuncional, alcançar resultados em colaboração com diferentes equipes e ser agentes de transformação digital. Portanto, eles precisam ser capazes de tomar decisões rápidas e informadas, saber como persuadir e alinhar diferentes equipes para objetivos mais ambiciosos e, acima de tudo, concentrar-se em proporcionar uma excelente experiência ao cliente”. Isabel Bulos, Manager Page Executive México.

Em suma, não há idade para ser um executivo. É preciso encontrar um equilíbrio.

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Se você se interessou neste artigo, sugerimos que leia nosso e-book e-book 8 Executive Trends, no qual nos aprofundamos mais sobre importância da idade na C-Suite. Além disso, analisamos outros tópicos, tais como:

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El talento no tiene edad, el liderazgo tampoco

lautarobenitez — Tue, 06 Sep 2022 19:27:33 +0000

El talento no tiene edad, el liderazgo tampoco lautarobenitez

Baby boomers, generación X, millennials y centennials, probablemente ya hayas oído hablar de estas nomenclaturas. Caso contrario, déjanos contarte que ellas refieren a distintas generaciones que agrupan personas en base al año en el que hayan nacido. Más allá de que no hay un acuerdo total sobre cuándo termina una generación y comienza la siguiente, el objeto de esta clasificación radica en ciertas características propias de cada uno de estos grupos.

Los Baby boomers (nacidos entre1946-1964) son conocidos por la cultura del esfuerzo y su lealtad; la Generación X (nacidos entre 1965-1980) se caracterizan por la ambición y el énfasis en el trabajo en equipo; los Millennials (nacidos durante 1981-1996) son la primera generación realmente global, que creció junto a la expansión de internet, por lo que se los conoce como nativos digitales; por último, los Centennials (nacidos entre 1997-2010) también tienen profundos conocimientos del mundo digital y se reconoce su flexibilidad y una gran habilidad para el multitasking.

“La diversidad generacional en el ámbito empresarial supone un equilibrio. Se combinan, por un lado, una generación más joven, altamente especializada, dinámica, con gran capacidad de aprendizaje y facilidad para el uso de nuevas tecnologías; y, por otro lado, una generación más senior, que se describe como más leal, con lecciones aprendidas a lo largo de años de experiencia laboral y resistentes ante circunstancias adversas. Esta yuxtaposición de mentalidades, habilidades y actitudes promueven el éxito dentro de una organización, ya que se aprenden y mejoran los métodos de trabajo, las personas comienzan a creer más en su potencial y a interconectar el conocimiento de cada generación, incrementando la creatividad e innovación con enfoque en el negocio. Sin duda, ahora más que nunca necesitamos de un mundo en donde el talento sea libre, entusiasta y apasionado. Se requiere ser uno mismo en la vida y creer en el propio potencial para llegar lejos, lo cual, no entiende de edades”. Isabel Bulos, Manager Page Executive México.

¿Qué edad debería tener un ejecutivo?

Cuando uno piensa en un ejecutivo, probablemente se imagine una persona con al menos 50 años de edad, pero ¿esto debería ser necesariamente así?

En todo grupo la diversidad suma y contar con personas de diferentes generaciones en la C-Suite puede aportar mayor variedad de puntos de vista, lo cual a su vez supone la existencia de soluciones impensadas a problemas de larga data. Con esto no queremos decir que todos los ejecutivos deberían ser más jóvenes, sino que es conveniente contar con líderes de distintas edades, sobre todo en sectores más audaces, como lo son la tecnología y la salud.

El compromiso y el conocimiento del negocio de un baby boomer puede complementarse perfectamente con la comprensión de la digitalización que puede aportar un millennial. Mientras que un profesional con más años de experiencia puede no conocer a fondo cuestiones de sostenibilidad o diversidad e inclusión, una persona más joven puede no contar con los contactos que tiene alguien con más trayectoria. Lo que sí puede –y debería– pasar es que haya una sinergia en la que todos aprendan de los demás.

“El hecho de que personas jóvenes sean promovidas a puestos directivos se ha convertido en una contribución fundamental en la creación de perfiles triunfadores de gran potencial. Estas nuevas generaciones son más afectas al cambio y son una fuente inagotable de ideas innovadoras. La alta dirección se está adaptando a una serie de demandas de la sociedad, que son el hacerse más conscientes de la necesidad de impulsar la sostenibilidad empresarial y el cuidado del planeta, así como también mejorar la calidad de vida de los colaboradores. A los jóvenes profesionales se les exige que, no únicamente conozcan la realidad de sus organizaciones, sino que sean capaces de liderar de manera transversal, consigan resultados en colaboración con diferentes equipos y sean agentes de la transformación digital. Por lo tanto, es necesario que sean capaces de tomar decisiones rápidas y fundamentadas, sepan persuadir y alinear a los distintos equipos hacia metas más ambiciosas y, sobre todo, se centren en brindar una excelente experiencia al cliente”. Isabel Bulos, Manager Page Executive México.

En síntesis, no hay edad para ser ejecutivo. La clave es encontrar un equilibrio.

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Percepción: Clave del Nuevo Liderazgo

lautarobenitez — Tue, 30 Aug 2022 16:03:28 +0000

Percepción: Clave del Nuevo Liderazgo lautarobenitez

Pensamiento Sistémico

En estos tiempos de disrupción, es importante entender que los nuevos liderazgos deben estar basados en la Percepción. Para poder explicar esto me referiré a los pensamientos de Otto Scharmer -muy en boga en estos días- y a los de Rafael Echeverría.

Otto Scharmer plantea que si no sentimos el futuro no podemos encarnarlo, y si no podemos encarnarlo no podemos hacer que otras personas se muevan en esa dirección. Hay que entender el liderazgo desde un punto de vista sistémico: es la capacidad de un sistema de percibir y dar forma al futuro.

Es un desafío desarrollar una nueva capacidad de aprender, no solo del pasado, sino mediante la percepción y materialización de las posibilidades emergentes futuras. Tener un pensamiento sistémico y conectar con nuestras fuentes de conocimiento internas.

El líder y su entorno

La relación del líder con la sociedad es fundamental ya que en estos tiempos la especie humana está enfrentándose a problemas que nunca en su historia conoció. Según Otto Scharmer, el líder es quien debe intervenir y asumir el desafío de pensar en todos los componentes de la sociedad siempre cuestionándose si esto o aquello le incumbe, le compromete y le motiva pensando en el bienestar general. Si nos fijamos, los antiguos paradigmas empresariales tales como la jerarquía, unidad del mando o niveles de formalización se han ido reemplazando por niveles de conciencia respecto del ecosistema, entorno, equilibrios sociales, la dignificación e inclusión de las personas.

En mi publicación anterior desarrollé el concepto de los paradigmas en el desarrollo de la carrera profesional y allí menciono que lo importante es que los líderes flexibilicen sus posiciones y se adapten a los nuevos tiempos sin perder sus capacidades de mentores.

En los últimos 15 años observamos como las instituciones han fallado en un punto en común que es el destruir (no construir algo nuevo) como son los fundamentos del bienestar social, ecológico, económico y además espiritual. ¿ Que nos ha pasado y cuáles son los elementos que nos pueden dar una respuesta? ¿ Porque casi nada de lo que hacemos funciona?

Debemos saber qué es lo que hace falta y qué se necesita para enfrentar estas nuevas situaciones que lleven a tener colectivamente una nueva conciencia, un aprendizaje que funcione y un nuevo liderazgo tal como señala Otto Scharmer en su Teoría de la U, quien reflexiona respecto de estos elementos y nos invita a un cambio bastante radical para mejorar.

A la gran mayoría de las respuestas que generamos a nuestros problemas, no solo no respondemos adecuadamente, sino que además son respuestas que no son bien recibidas. ¿Existe algún comportamiento, paradigma, actitud que nos ligue a antiguos patrones de comportamiento y respuesta que no nos dejan evolucionar?, ¿qué es lo que nos está faltando al momento de tomar decisiones?, ¿dónde está esa variable que nosotros no percibimos y nuestros colaboradores sí lo hacen y les resta intensidad e incluso animadversión al momento de ejecutar las tareas encomendadas?, ¿qué les está faltando a los nuevos líderes?

Tal como lo decía Rafael Echeverría en su popular obra “Ontología del Lenguaje”, están ocurriendo cambios en casi todos los campos de la vida humana que a su vez tienen mucha conexión entre ellos. Necesitamos “la gestación de un nuevo observador de los fenómenos humanos”.

Desafíos de los líderes en el futuro

Si seguimos haciendo lo mismo, nada cambiará. Nuestro reto es determinar qué es lo que debemos cambiar como líderes para que funcione la labor encomendada. Debemos preguntarnos qué es lo que nos mueve como líderes y cuál es ese lugar interno desde donde parte nuestra intención, ¿realmente entendemos que somos seres que transmitimos lo que somos? Echeverría decía que la existencia humana reconoce tres dominios primarios; el cuerpo, la emocionalidad y el lenguaje relacionados entre ellos, como bases de la existencia humana. En este sentido la “Teoría de la U” es clara e indica la importancia de conectarnos con nuestro ser real y auténtico, que es la mejor parte de nuestro “yo”, donde está el verdadero conocimiento e inspiración. Hoy en día este punto es desconocido para muchos y es clave a la hora de emprender un proyecto en donde el liderazgo es la principal variable de éxito.

Debemos reinventarnos y no dudar al momento de cambiar esos antiguos paradigmas de liderazgo y entender que no nos escucharán si no somos auténticos y empatizamos con los demás. Aparte de hacer un cambio personal debemos hacer trabajos grupales y con la capacitación y el apoyo adecuado generar un cambio sacando lo mejor de cada uno y lo mejor de la interacción grupal o trabajo en equipo. Es alucinante ver cómo se crea lo nuevo y cómo va funcionando y mejorando lo que estaba hecho. Cuando nos redescubrimos y nos comprendemos, nos damos cuenta de lo necesario que era.

Debemos reconocer que la capacidad colectiva es un fenómeno que requiere líderes adecuados, una conciencia de nuestra realidad nueva y una forma de enfrentar los problemas diferente. Los líderes deben entender que deben conocer lo que ellos son y cuál es su propósito interno desde el cual operan y transmitirlo al resto del grupo. Cada situación que se plantea en la vida empresarial exige una atención especial y posiblemente única.

¿Qué es el liderazgo hoy?

Según Scharmer, el liderazgo es “la capacidad de un sistema de sentir y dar forma al futuro, de adentrarse en territorios desconocidos”. Este tipo de liderazgo hoy en día es muy difícil de hallar y es el que necesitamos más que nunca para ser exitosos.

Bill O’Brien decía que el éxito de una intervención depende de la condición interior de quien la realiza. Esto significa que el éxito no solo depende de lo que hago, sino que depende del lugar interior desde el cual se opera. La calidad de mi presencia, la calidad de mi atención, la calidad de mi capacidad de escuchar, cómo me muestro en esa situación, es lo que marca la diferencia.

Por su parte, Echeverría indica que el fenómeno del liderazgo arroja luces sobre la capacidad humana de intervenir en el diseño de nuestros entornos sociales y al hacerlo, se interviene en el diseño de muchos otros individuos. Señala además que el liderazgo está basado en un conjunto de capacidades lingüísticas determinadas. Es una de las más claras manifestaciones de la capacidad generativa del lenguaje.

El líder actual debe enfocarse en ayudar a la organización a auto-observarse, es similar a la labor del psicólogo en un tratamiento, solo que un tanto más complicado. Por lo mismo, el líder debe ensayar y conocer el proceso reconociendo cada estado de desarrollo del grupo sabiendo cuándo debe o no intervenir. En especial preocuparse de todos sus stakeholders de modo de generar un estado equilibrado de relaciones con ellos.

Es muy interesante la posición de Echeverría en esta materia ya que considera que los estados de ánimo de la sociedad son los que determinan las comunidades a las que pertenecen dado que son altamente contagiosos, pero a su vez se produce el hecho contrario de que el individuo determina el estado de ánimo de la comunidad y aquí entra la función del liderazgo, ya que al final él es el desencadenante del estado de ánimo social.

Los líderes generan nuevos horizontes de posibilidades para sus comunidades y las nuevas acciones que se hacen posibles. Esto se puede llevar a cualquier comunidad desde una empresa, un equipo deportivo o un país, de ahí la responsabilidad de los líderes en la sociedad, ya que de ellos depende el resto de la gente que los sigue y los complementa.

Capacidades del Nuevo Liderazgo basado en Percepción

Son tres las capacidades del nuevo liderazgo basado en la Percepción que debemos desarrollar:

Mente Abierta (curiosidad)

Corazón Abierto (compasión, empatía) y

Voluntad Abierta (valor)

Debemos entender que los procedimientos y formas de hacer las cosas heredadas fueron un esfuerzo válido y funcionaron en otro momento, considerando otras realidades. Ahora, para que las cosas pasen, debemos pensar diferente, entender que ya no hay tiempo para burocratizar y formalizar demasiado la toma de decisiones. Es necesario empezar a confiar en el ser humano y su capacidad creativa y resolutiva. La sociedad ha adquirido enormes dimensiones e intereses que no fueron considerados por nadie en el siglo pasado, lo que nos obliga a actuar diferente y creer que las cosas saldrán mejor si confiamos en nosotros.

Marisol Sánchez M.
Principal - Page Executive

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Digitalização: uma viagem de ida

lautarobenitez — Fri, 05 Aug 2022 15:13:15 +0000

Digitalização: uma viagem de ida lautarobenitez

Se existe uma tendência constante, que tem aumentado seu ritmo desde o início da década, é a digitalização. Hoje em dia, estamos a apenas um clique ou um aplicativo de fazer quase tudo o que precisamos fazer. Não é mais necessário ir ao caixa do banco para pagar as contas, ou ficar na fila do supermercado para fazer compras. Até mesmo no local de trabalho, as entrevistas dos candidatos são frequentemente feitas por videochamada e os processos de recrutamento e seleção se tornaram 100% remotos... Você já pensou em quantos novos contratos foram fechados durante a pandemia sob esta modalidade?

Não deveríamos estranhar, então, que, diante desta situação, haja um cargo na C-Suíte que vem ganhando importância. Sim, estamos falando do Diretor de TI, também conhecido como CIO (Chief Information Officer). Tradicionalmente, esta posição costumava ser ocupada por pessoas de áreas ligadas à tecnologia, como TI ou P&D, mas profissionais de outros setores, tais como marketing, finanças e recursos humanos, começaram a fazer avanços nesta posição nos últimos anos.

"Embora outras áreas estejam ganhando terreno no campo da digitalização e tecnologias da informação, em muitos países, como a Colômbia, foi identificado que a Engenharia de Sistemas ou outras profissões STEM (acrônimo em inglês que se refere a Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática) ainda são predominantes para o papel do CIO. A experiência prévia nestes cargos também tende a ser um fator determinante quando se trata de selecionar este executivo". Diego Monroy - Consultor Page Executive, Colômbia.

O que faz um CIO?

Não há dúvida de que uma das principais funções de um CIO é inovar. Por meio de sua estratégia digital, um Diretor de TI deve ser capaz de impulsionar as empresas, aproximá-las do futuro e experimentar novas maneiras de lidar com os desafios técnicos que surgem. Entretanto, isto não termina aqui, pois outra tarefa extremamente importante deste executivo é a de persuadir.

Há uma noção generalizada de que o novo significa progresso, mas quando esse avanço afeta a maneira como você trabalha, nem sempre é tão bem-vindo. A mudança tem duas faces, é fascinante, mas ao mesmo tempo desconcertante, e o papel do CIO é o de trazer calma e assegurar que sua estratégia digital e as modificações que ela implica sejam para o benefício de todos. Digamos que é uma posição que tem muito a ver com a gestão da mudança, pois é neste ponto que a capacidade de convencer e negociar se tornam soft skills essenciais.

"Normalmente, o CIO é contratado para liderar a estratégia tecnológica, digital e de dados da empresa. As definições estratégicas nestes três pilares quase sempre geram atrito dentro da empresa, porque o que se pretende é uma transformação na forma como as ações têm sido tradicionalmente executadas no negócio, e qualquer mudança gera uma reação. O ideal é que as propostas do CIO sejam bem aceitas, ou seja, que as pessoas que compõem a organização acreditem neste líder, o acompanhem e executem seu plano. É por isso que o CIO deve ter a capacidade de persuadir, assim como ganhar credibilidade e gerar confiança, para que a organização possa avançar com a mudança e levar a empresa para o próximo nível.” Diego Monroy - Consultor Page Executive, Colômbia.

La digitalización, un viaje de ida

lautarobenitez — Fri, 05 Aug 2022 15:13:10 +0000

La digitalización, un viaje de ida lautarobenitez

Si hay una tendencia constante, que incluso ha incrementado su ritmo desde el comienzo de la década, es la digitalización. Hoy en día estamos a un clic o una app de distancia de hacer casi todo lo que necesitamos. Ya no es necesario ir al cajero del banco para pagar cuentas, ni hacer la fila del supermercado para hacer las compras. Incluso en el ámbito laboral, las entrevistas a candidatos suelen hacerse por videollamada y los procesos de reclutamiento y selección se han vuelto 100% remotos... ¿Te has puesto a pensar cuántos nuevos contratos se cerraron durante pandemia, bajo esta modalidad?

No debería extrañarnos entonces que, ante esta situación, haya un cargo de la C-Suite que fue ganando posiciones. Sí, estamos hablando del Director de Sistemas de Información, también conocido como CIO (por sus siglas en inglés). Tradicionalmente, este puesto solía ser ocupado por personas provenientes de áreas vinculadas a la tecnología, como TI o I+D, pero en los últimos años, profesionales de otros sectores, como marketing, finanzas y recursos humanos, han empezado a incursionar en este puesto. Sin embargo, esta tendencia no es tan prominente en algunas regiones donde hay un auge tecnológico.

“Si bien otras áreas se abren terreno en el ámbito de la digitalización y las tecnologías de información, en muchos países, como el caso de Colombia, se ha identificado que aun predomina la formación de ingeniería en Sistemas u otras carreas STEM (sigla en inglés que refiere a Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemática) para asumir el rol de CIO. La experiencia previa en estos puestos también suele ser un determinante a la hora de seleccionar a este/a ejecutivo/a.” Diego Monroy – Consultant Page Executive, Colombia.

¿Qué hace un CIO?

No cabe duda de que una de las principales funciones de un CIO es la de innovar. A través de su estrategia digital, un Director de Sistemas de Información, debe ser capaz de impulsar a las empresas, de acercarlas al futuro y de probar nuevas maneras para afrontar los desafíos técnicos que van surgiendo. Sin embargo, esto no termina aquí, ya que otra tarea sumamente importante de este ejecutivo es la de persuadir.

El liderazgo en sostenibilidad

Hay una idea generalizada de que lo nuevo significa progreso, pero cuando este avance afecta la manera en la que uno trabaja, no siempre es tan bien recibido. El cambio tiene dos caras, es fascinante, pero a la vez desconcertante, y el rol del CIO es llevar calma y asegurar que su estrategia digital y tecnológica, sumada a las modificaciones que esta conlleva, son para el beneficio de todos. Digamos que es una posición que tiene mucho de change management, pues es en este punto en el que poder convencer y negociar se vuelven habilidades blandas esenciales.

“Usualmente, el CIO es contratado para que lidere la estrategia tecnológica, digital y de datos de la compañía. Las definiciones estratégicas en estos tres pilares casi siempre van a generar fricciones al interior de la compañía, pues lo que se pretende es una transformación en la manera como tradicionalmente se ejecutaban las acciones en el negocio, y todo cambio genera una reacción. Lo ideal es que las propuestas del CIO sean comprables, es decir que las personas que componen la organización crean en ese líder, lo acompañen y ejecuten su plan. Es por ello que el CIO debe contar con la habilidad de persuasión, además de lograr ganar credibilidad y generar confianza, para que la organización camine con su cambio y llevar a la compañía al siguiente nivel.” Diego Monroy – Consultant Page Executive, Colombia.

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Si te interesó este artículo, te proponemos que leas nuestro e-book 8 Executive Trends en el cual ahondamos más sobre el rol del CIO en la digitalización de las organizaciones. Además, repasamos otros temas como:

Finanzas y ESG,
Diversidad e inclusión,
CHRO en el mundo híbrido,
El rol del Director de Sostenibilidad,
La importancia de la edad para ser C-Level,
Discapacidad en entornos laborales y
Planes de sucesión.

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Uma posição que você pode não conhecer: o CSO

lautarobenitez — Thu, 04 Aug 2022 20:41:36 +0000

Uma posição que você pode não conhecer: o CSO lautarobenitez

Hoje em dia, muitas pessoas falam sobre como tornar as empresas mais sustentáveis, mas do que estão falando quando dizem sustentabilidade? Existe uma posição responsável por essa mudança?

Sustentabilidade é a possibilidade de continuidade, e envolve reconhecer o impacto que temos sobre nosso meio ambiente e agir para reduzi-lo para que possamos continuar a existir como uma espécie. Especificamente nos negócios, sustentabilidade significa encontrar uma forma de equilibrar os aspectos sociais e ambientais de uma organização, sem negligenciar a possibilidade de ganhos econômicos.

“É primordial que tomemos consciência de nosso papel como seres humanos nesta Terra e concordemos que a produtividade empresarial deve ir de mãos dadas com uma economia circular, que devolve ao planeta do qual retiramos recursos. A principal mudança tem que estar em nossas mentes. Os proprietários de empresas familiares e membros do conselho de administração devem se concentrar na implementação de políticas sustentáveis antes que seja tarde demais, dados os efeitos devastadores do aquecimento global”. Isabel Carrasco, Associate Partner Page Executive, Chile.

Como a sustentabilidade se combina com a responsabilidade social corporativa (RSC)?

A responsabilidade social corporativa, ou RSC, implica que as organizações se envolvam em questões como o cuidado do meio ambiente ou a redução de sua pegada de carbono. Além dos efeitos a longo prazo dessas ações, elas também são essenciais para atrair e fidelizar jovens talentos, que buscam trabalhar em empresas que compartilham suas prioridades e expectativas, as quais incluem a ecologia.

Liderança em sustentabilidade

Neste contexto, surge um novo papel na C-Suíte: os líderes da sustentabilidade. Eles precisam de uma forte capacidade estratégica para medir os riscos e oportunidades de cada ação relacionada a ESG para manter a competitividade de uma organização. Em última instância, os responsáveis pela sustentabilidade são agentes de transformação que devem inspirar aqueles acima e abaixo deles e revolucionar a cultura corporativa a partir de dentro.

“A conscientização dos cuidados ambientais não deve se limitar aos cargos executivos, mas deve ser planejada para se integrar à cultura da empresa e às práticas de todos os colaboradores. É aqui que entra o Chief Sustainability Officer, um papel estratégico que deve atuar como um agente de transformação”. Isabel Carrasco, Associate Partner Page Executive, Chile.

Una posición que tal vez no conocías: el CSO

lautarobenitez — Thu, 04 Aug 2022 20:24:31 +0000

Una posición que tal vez no conocías: el CSO lautarobenitez

Hoy en día, muchas personas hablan sobre cómo hacer que las empresas sean más sostenibles, pero ¿a qué se refieren puntualmente?, ¿existe una posición responsable de este cambio? La sostenibilidad es la posibilidad de continuidad, implica reconocer el impacto que tenemos en nuestro entorno y actuar para reducirlo, de manera tal que podamos seguir existiendo como especie. Puntualmente en las empresas, la sostenibilidad supone buscar la manera en la que se logre un equilibrio entre los aspectos sociales y ambientales de una organización, sin descuidar la posibilidad de tener una ganancia económica.

“Es primordial que tomemos conciencia de nuestro rol como seres humanos en esta tierra y que acordemos que la productividad empresarial debe ir acompañada de una economía circular, que retribuya al planeta del cual extraemos recursos. El principal cambio tiene que darse en nuestras mentes. Los dueños de empresas familiares y miembros de directorios deben poner el foco en implementar políticas sostenibles antes de que sea demasiado tarde, teniendo en cuenta los devastadores efectos del calentamiento global”. Isabel Carrasco, Associate Partner Page Executive, Chile.

¿Cómo se combina con la responsabilidad social empresarial (RSE)?

La responsabilidad social empresarial o RSE implica que las organizaciones se involucren en temas como el cuidado del medioambiente o la reducción de la huella de carbono. Más allá de los efectos que tienen estas acciones en el largo plazo, también son indispensables para la atracción y retención del talento joven, el cual busca trabajar en empresas que compartan su compromiso, las mismas prioridades y expectativas por las que rigen su vida cotidiana, entre ellos, la ecología.

El liderazgo en sostenibilidad

Ante este escenario, surge un nuevo rol en la C-Suite: los líderes en sostenibilidad. Estos necesitan una gran capacidad estratégica para medir los riesgos y las oportunidades de cada acción relacionada a ESG (sigla en inglés que refiere a factores ambientales, sociales y gobernanza corporativa), para mantener la competitividad de una organización. En última instancia, los responsables de la sostenibilidad son agentes de transformación que deben inspirar a quienes están por encima y por debajo de ellos, y revolucionar la cultura corporativa desde dentro.

“La concientización sobre el cuidado del medioambiente no debe quedarse en puestos ejecutivos, sino que debe planificarse una bajada de esta temática hacia la cultura de la empresa y las prácticas de todos los colaboradores. Es en este momento cuando entra el desafío del Chief Sustainability Officer, un rol estratégico que ha de actuar como un agente de transformación”. Isabel Carrasco, Associate Partner Page Executive, Chile.

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Si te interesó este artículo, te proponemos que leas nuestro e-book 8 Executive Trends, en el cual ahondamos más sobre el vínculo entre empresas y sostenibilidad. Además, repasamos otros temas como:

Finanzas y ESG,
Diversidad e inclusión,
CHRO en el mundo híbrido,
CIO y estrategia digital,
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O papel do CHRO no esquema híbrido

lautarobenitez — Fri, 29 Jul 2022 18:33:36 +0000

O papel do CHRO no esquema híbrido lautarobenitez

Muitas empresas têm o grande desafio de decidir entre o trabalho remoto e o trabalho presencial. No entanto, nenhuma das opções parece ser a ideal para muitas organizações.

“Existem dois esquemas de trabalho opostos: o remoto e o presencial. Ambos têm suas vantagens. A ida ao escritório ajuda a empresa a fortalecer a sua cultura e incentiva a interação pessoal, o “olho no olho”. Além disso, o trabalho presencial possibilita sair do ambiente pessoal e ajuda a estabelecer limites entre a vida profissional e a vida familiar ou pessoal. Por outro lado, ficar em casa pode ser mais cômodo, uma vez que não perdemos tempo com o deslocamento. De forma breve, diria que as principais vantagens do home office são o time management e a flexibilidade”. Sergio Margosian – Associate Partner Page Executive, Brasil.

Neste contexto, há empresas que vivenciaram um fenômeno chamado de “grande demissão”, resultante da insatisfação gerada entre os colaboradores quando foram solicitados a retornar ao trabalho presencial e abrir mão do home office, sem opção de escolha.

Diante disso, o Executivo de Recursos Humanos (ou CHRO) assumiu um papel fundamental na direção das empresas na busca da adaptação e o sucesso em um ambiente de transformação digital. Como consequência deste cenário, surgiu uma nova forma de trabalho, que é o trabalho híbrido, uma tendência advinda da pandemia da COVID-19.

“Definitivamente, o trabalho híbrido parece ser um modelo de sucesso. O importante agora é identificar as vantagens de cada modelo de trabalho dentro de sua área profissional e utilizá-lo de forma a alavancar sua produtividade e fortalecer as interações pessoais”. Sergio Margosian – Associate Partner Page Executive, Brasil.

Para facilitar este período de transição, os RHs têm incentivado os colaboradores a retomar o trabalho presencial apenas alguns dias por semana, de forma gradual. Há empresas que estão implementando programas de incentivo e conveniências para tornar o retorno ao escritório voluntário.

Por que ir ao escritório?

Em função do longo período de trabalho remoto decorrente da pandemia, conseguimos identificar, também, importantes benefícios do trabalho presencial que estão relacionados ao fortalecimento da cultura corporativa e estreitamento das relações pessoais, que são elementos chave na atração e retenção de talentos.

“Com o retorno ao escritório, voltamos em questões que antes eram básicas, do nosso cotidiano. Por exemplo: os almoços, os eventos de aniversariantes do mês, o cafezinho nos intervalos das reuniões, as amizades, e todas essas pequenas, mas constantes, interações. Desta maneira, recuperamos a espontaneidade e a cercania, que são fundamentais para o fortalecimento das equipes e, como consequência, da cultura corporativa”. Sergio Margosian – Associate Partner Page Executive, Brasil.

Outro ponto observado é que, para muitas pessoas, os limites entre o horário de trabalho, descanso e férias foram diluídos durante o trabalho integralmente remoto. Estar “sempre” disponível dificulta o descanso mental e muitas vezes leva ao esgotamento dos colaboradores. Para evitar isso, alguns países estão tomando medidas de proteção aos seus colaboradores. Em Portugal, por exemplo, foi aprovada uma nova lei que não autoriza os empregadores a contatar os seus colaboradores fora do horário de trabalho.

Neste contexto de transformação digital, os CHROs têm atuado como agentes de mudança que entendem as necessidades e particularidades de seus negócios e dos stakeholders, e, paralelamente, proporcionam ambientes e modelos de trabalho que visam o bem-estar, desenvolvimento e produtividade de seus profissionais.

El rol del CHRO en el esquema híbrido

lautarobenitez — Fri, 29 Jul 2022 18:33:31 +0000

El rol del CHRO en el esquema híbrido lautarobenitez

Muchas empresas tienen el gran desafío de decidir entre trabajo remoto o trabajo presencial. Sin embargo, ninguna de las dos opciones pareciera ser la ideal para muchas compañías.

“Existen dos esquemas de trabajo antagónicos: el remoto y el presencial. Claro está, ambos tienen sus ventajas. El ir a la oficina ayuda a la empresa a fortalecer su cultura y a incentivar la interacción personal, cara a cara. Además, la presencialidad ofrece la posibilidad de salir del ambiente personal y establecer límites entre la vida profesional y la vida familiar o personal. Por otro lado, quedarse en casa es mucho más cómodo y así evitamos perder tiempo trasladándonos. Resumidamente, diría que las ventajas del home office son el time management y la flexibilidad.” Sergio Margosian – Associate Partner Page Executive, Brasil.

Ante esta situación, surge una nueva modalidad de trabajo, que no es más que la combinación de la dos anteriores: el trabajo híbrido, que parece haber venido para quedarse, después del COVID-19. En este contexto, el Director de Recursos Humanos (también conocido como CHRO) ya no se considera un actor secundario, todo lo contrario, ha asumido un papel fundamental en la dirección de las empresas hacia el éxito en un entorno digital.

“Definitivamente el trabajo híbrido parecer ser la fórmula del éxito. Lo importante ahora es que las personas consigan entender (y aprender) las ventajas que tienen tanto el trabajo remoto como el trabajo presencial, y cuando debemos optar por uno o por el otro”. Sergio Margosian – Associate Partner Page Executive, Brasil.

Para facilitar la transición del trabajo remoto hacia el trabajo híbrido, los CHROs astutos están alentando, más que obligando, a los empleados a volver a la oficina de forma gradual y tan solo unos días a la semana. Algunos implementan programas de incentivos para que la vuelta a la oficina sea voluntaria. Sin embargo, estamos frente a una realidad que no se puede negar y es que el cambio abrupto de la modalidad home office a la obligatoriedad de la vuelta a la oficina puede generar descontento en los colaboradores: una expresión de esto es el fenómeno de la “gran renuncia”, dado por un gran volumen de empleados que decidieron dejar sus trabajos cuando la presencialidad se impone en un 100%.

¿Por qué ir a la oficina?

Si bien el trabajo remoto aporta beneficios significativos, es importante también destacar los puntos a favor de volver a la oficina. Por un lado, el trabajo a distancia ha dificultado la creación de vínculos interpersonales entre colaboradores, lo cual, a su vez, supone el languidecimiento de la cultura empresarial –un elemento clave para la atracción y retención-.

“Con el regreso a la oficina, vuelven cuestiones que antes eran básicas. Por ejemplo: celebrar los cumpleaños del mes, tomar un café, compartir almuerzos y todas esas pequeñas, pero constantes, interacciones. De esta manera, recuperamos la espontaneidad y la cercanía, que son fundamentales para fortalecer equipos”. Sergio Margosian – Associate Partner Page Executive, Brasil.

Asimismo, para muchas personas, los límites entre las horas de trabajo, el descanso y las vacaciones se han desdibujado a causa del trabajo a distancia. El estar disponible en todo momento imposibilita la desconexión y muchas veces fomenta el burnout en los colaboradores. Para evitar esto, algunos países están tomando medidas, tal es el caso de Portugal, donde se aprobó una nueva ley de teletrabajo que incluye el derecho a la desconexión. Esto implica que los empleadores no pueden contactar a sus colaboradores fuera del horario laboral.

Como es bien sabido, el rol del CHRO debe ser velar por el bienestar de todos los miembros de la organización, pero hallar un equilibrio entre estas dos formas de trabajo es uno de los grandes desafíos a los que se enfrentan los Directores de Recursos Humanos en la actualidad, ya que se trata de escuchar a los colaboradores y, al mismo tiempo, lograr que estén conformes con las formas de trabajo que la organización considera más convenientes.

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Diversidad e inclusión,
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CIO y estrategia digital,
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Finanças e ESG - a aliança perfeita

Santiago Nielsen — Mon, 27 Jun 2022 19:32:56 +0000

Finanças e ESG - a aliança perfeita Santiago Nielsen

CFOs: elementos-chave para alcançar a sustentabilidade nos negócios

Por que dizemos que o Chief Financial Officer (CFO) é a pessoa certa para se encarregar da governança ambiental, social e corporativa (Environmental, social, and corporate governance ou ESG)?

Os CFOs modernos não são apenas experientes em medição, relatórios e transparência, eles tomaram as rédeas, estabelecendo-se como líderes adaptáveis e resilientes, com a capacidade de proporcionar estabilidade diante de cenários em constante mudança. Isso os torna perfis ideais para identificar áreas de melhoria nas questões de ESG e definir métricas para avaliar o desempenho da organização. Além disso, o investimento na ESG demonstrou melhorar os resultados empresariais, o que agrega valor ao campo de ação do CFO. No entanto, os CFOs ainda têm algum caminho a percorrer em termos de sustentabilidade.

"No momento, os CFOs não estão tão conscientes das implicações dos riscos ambientais e sociais para as finanças corporativas. A verdade é que é um tema que chama a atenção, pois os investidores exigem a medição desses indicadores, visto que levá-los em conta garante a sustentabilidade da organização e, consequentemente, o cumprimento dos compromissos financeiros com o investidor. Isto significa que os CFOs devem assumir um papel diferente para a organização e, portanto, ter um conjunto diverso de habilidades. Eles não precisam mais apenas cuidar do ROE, mas devem ter uma visão mais abrangente e holística, capaz de identificar riscos e oportunidades a partir de diferentes pontos de vista". Margarita Maldonado – Associate Manager Page Executive, Colômbia.

Como a ESG impacta as organizações?

A governança ambiental, social e corporativa se tornou uma prioridade empresarial, mas por quê? Além da melhoria dos resultados já mencionada, as questões de responsabilidade corporativa e sustentabilidade tornaram-se essenciais para clientes, candidatos e colaboradores, que comprometeram a sua lealdade a organizações que têm políticas de ESG e se esforçam para reduzir seu impacto ambiental, bem como têm ambientes de trabalho seguros e inclusivos.

"Hoje, a implementação de estratégias relacionadas aos pilares da ESG é fundamental para atrair bons talentos. Ter políticas e processos destinados a contar com equipes mais diversificadas amplia o fluxo de talentos e ajuda a encontrar as habilidades necessárias para garantir a competitividade da organização. Por outro lado, ao promover a inclusão, a organização tem uma gama mais ampla de visualização de riscos e oportunidades, envolvendo outros pontos de vista e gerando diferentes ações." Margarita Maldonado – Associate Manager Page Executive Colômbia

Finanzas y ESG - la alianza perfecta

Santiago Nielsen — Mon, 27 Jun 2022 18:58:06 +0000

Finanzas y ESG - la alianza perfecta Santiago Nielsen

CFOs: piezas clave para alcanzar la sostenibilidad en las empresas

¿Por qué afirmamos que el Chief Financial Officer (CFO) es la persona indicada para hacerse cargo de la gobernanza medioambiental, social y corporativa (ESG, por sus siglas en inglés)?

Los CFOs modernos no solo cuentan con experiencia en medición, reportes y transparencia, sino que además han tomado las riendas, consolidándose como líderes adaptables y resilientes, con la capacidad de proveer estabilidad ante escenarios en constante cambio. Esto los vuelve perfiles idóneos para identificar puntos de mejora en cuestiones ESG y definir métricas para evaluar el rendimiento de la empresa. Además, se ha demostrado que invertir en ESG conlleva una mejora en los resultados, algo que agrega valor en el campo de acción del CFO. Sin embargo, los CFOs todavía tienen un camino que recorrer en lo que a sostenibilidad respecta.

“Al momento, los CFOs no tienen tanto conocimiento de lo que implican los riesgos ambientales y sociales en las finanzas corporativas. Lo cierto es que es un tema que llama la atención, pues los inversionistas exigen la medición de estos indicadores, ya que el tenerlos en cuenta, garantiza la sostenibilidad de la organización y, en consecuencia, el cumplimiento de los compromisos financieros con el inversionista. Esto ha hecho que los CFOs deban asumir un rol diferente para la organización y, por ende, contar con otro tipo de habilidades. Ya no solo deben velar por el ROE, sino que debe tener una visión más integral y holística, capaz de identificar riesgos y oportunidades desde diversos puntos de vista.” Margarita Maldonado – Associate Manager Page Executive, Colombia.

¿Cómo impacta ESG en las organizaciones?

La gobernanza medioambiental, social y corporativa se ha vuelto una prioridad empresarial, pero ¿por qué? Más allá de la ya mencionada mejora en los resultados, las cuestiones vinculadas a la responsabilidad y la sostenibilidad de las empresas se han puesto en el punto de mira, tanto para clientes y candidatos como para colaboradores, los cuales han prometido su lealtad a organizaciones que tienen políticas de ESG y que se esfuerzan por reducir su impacto ambiental, además de tener entornos de trabajo seguros e inclusivos.

“Hoy en día, el implementar estrategias relacionadas con los pilares ESG es fundamental para atraer buen talento. El diseñar procesos y políticas encaminadas a tener equipos con mayor diversidad, hace que se amplíe el ‘pipeline’ de talento, logrando encontrar las habilidades necesarias para garantizar la competitividad de la organización. Por otro lado, el promover la inclusión, hace que la organización tenga un mayor rango de visualización de riesgos y oportunidades al involucrar otros puntos de vista y generar acciones diferentes.” Margarita Maldonado – Associate Manager Page Executive Colombia

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A is for Adaptation: How HLS Leaders in Latin-America are Navigating the New Normal

Anonymous — Tue, 15 Dec 2020 14:33:01 +0000

A is for Adaptation: How HLS Leaders in Latin-America are Navigating the New Normal Anonymous (not verified)

It’s little surprise that the Health and Life Science sector has seen rapid evolution throughout the COVID-19 pandemic. As I look back, I see much of the digital and human transformation we saw on the horizon has come home to roost, and it looks like it’s here to stay.

Next Stop: Leadership With Purpose

Here in Latin-America, HLS companies have had to rapidly ramp up digital leadership and develop teams with skills in agile processes. The impact has been most acute in the commercial areas, as sales processes have had to adapt, and invest in developing channels that allow doctors and sales representatives to provide continuity of business and reassurance to patients and customers.

Demand has grown for talent in the sector during the pandemic. Human resources teams have had to quickly promote self-service, adapting their processes and adopting digital models to recruit and onboard new hires.

Digital processes are also driving business leaders towards company cultures based on empathy and connection with teams towards a purpose. Shrewd companies in the sector are beginning to value talent for its development potential rather than for its technical abilities.

Latin America is beginning to attract talent from other sectors to the industry, which brings a breath of fresh innovation to the traditional health sector model. Upskilling and re-skilling is also in full swing, as HLS firms are pushed to perform rapid diagnoses and monitoring of the equipment and the competencies that will help them stay competitive and credible.

Striking a Balance

Various major pharmaceutical firms in the region have already adopted permanent hybrid schemes that let employees work between the office and home, on order to reduce risks and overheads, and enhance well-being and balance.

The adoption of artificial intelligence has accelerated in the sector – especially for the attraction and recruitment of candidates. This “de-humanization” has a surprisingly inclusive side: it certainly offers greater efficiency in the processes but it also boosts diversity and inclusion.

Skills are the New Currency

If we can be certain of one thing it’s that we can be certain of nothing. As I look forward to 2021, my recommendation for companies is to hire talent based on candidates’ potential and skills, rather than zooming in on their experience in a role.

There is no way to entirely predict how roles will change over time and HLS companies need leaders who have the ability to embrace different challenges over time and accompany the organizational transformation process.

The most outstanding skills that companies and candidates need go beyond the resumé. Learning agility, empathic leadership, decision-making, resilience, and diversity and inclusion are core competencies that will help HLS leaders survive and thrive in a time where health and wellbeing are the ultimate global goal.

Executive Trends
in Healtcare & Life Sciences

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I hope you have enjoyed reading this article. If you would like to talk about HLS in Latin America, please get in touch with me.

Juliana Acosta
Associate Partner
JulianaAcosta@pageexecutive.com

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